杰克·韦尔奇自传

    在这次拜访中，我学到了一个我真正喜欢的沃尔玛理念。

    每个星期一，本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报自己从现场得到的各种信息。如果一个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。

    最基层水平上的客户，在每一家商店柜台旁的消费者，他们的脉搏每周都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。

    沃尔玛拥有非常先进的计算机存货控制系统。在星期五的会议上，销售经理要坐在会议室的前排，一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。负责公司信息系统的高科技人员也将出席会议，随时对地区经理的各种要求做出反应。

    在我参加他们会议的那天，沃尔玛的经理们报告说，中西部的气候已经非常暖和，但东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。萨姆和他的总裁戴维·格拉斯（david glass）正是运用这种结合使得沃尔玛在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。

    我从本顿维尔回来后非常兴奋，一直思考着我们怎样应用沃尔玛的这种做法。萨姆让我安排了几个ge的管理团队到他的公司，和他一块出席沃尔玛周五的会议。

    一看到这种做法，我们的管理人员立刻就喜欢上了。他们把这种理念移植过来，将其融入到ge的文化中。他们开始每周给他们一线的销售团队打电话。除了ceo，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理也要接听电话，这样他们可以对发现的任何问题—不管是运输、价格还是产品质量方面的问题都能立即做出反应。

    我们把这一做法称为“快速市场信息”（qmi），并且在每次cec季度会议上也实行这样的程序。这一做法非常有效，它把我们所有管理领导人员与客户之间的距离拉近了。我们在现场解决产品的货源问题，并能发现一些产品的质量问题，如果不是通过这种做法，这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。

    我们各个企业的领导也把他们自己的好主意带到cec会议上。1995年，运输公司的ceo鲍勃·纳代利（bob nardelli）给我们讲述了一个获取人才的新途径。运输公司的总部在宾夕法尼亚州的伊利城，为了吸引最优秀的员工，他们进行了多年的努力。鲍勃说他发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉，这就是美国庞大的初级军官（jmo）群体。这些人绝大多数都是美事学院的毕业生，已经在军队里度过了4~5年的时间。他们工作努力，聪明机敏，而且感情浓烈。他们都有领导经验，并且有极强的适应能力，因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。

    纳代利的想法像野火一样传递开来。我们雇用了80名退役的美国初级军官，后来我们请他们到费尔菲尔德待了一天。他们的素质给我们留下了极其深刻的印象，结果我们专门制定了一项计划，要求全公司每年招聘200名退役的美国初级军官到ge来工作。我们利用c类会议来评估各个企业聘用和提拔这些退役军官的情况。

    今天，我们已经拥有1 400多名退役的美国初级军官工作在ge的各个岗位。鲍勃的头脑中有了这样的好主意，无边界行动则使它广为采纳，为整个公司提供了巨大帮助。

    经营体系运作的关键是要理解这是一个不断学习和督促的过程，这个体系要用来不断地产生和重复强调那些好的理念。在1999年的各公司物资供应部门领导会议上，我们得知，电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支。电力公司是从外面的一家公司购买的这套软件，价格是10万美元，另外还花了一些沟通费用。我们运输公司负责物资供应的杰克·菲什（jack fish）很喜欢这个主意，但他不想花费10多万美元来购买软件。

    他想用别的办法建立这样一个在线竞价系统。回去后，他找到运输公司的信息技术部经理帕特·麦克纳米（pat macnamee），问他能否用较少的资金建立一个这样的系统。麦克纳米找来几位宾夕法尼亚州立大学的学生，又从我们在印度的软件工程师那里得到了一些帮助，用了3周时间，花费了1.7万美元，他们就开发出了一套系统样板。两周以后，他们通过该系统完成了第一笔在线交易，购进工业用手套。我在11月份的业务计划第二次回顾检查会议上了解到的这个故事。2000年1月份，我把帕特的名字放到了博卡的会议日程表中。

    其他的企业很快开始学习这种做法，而我们一劳永逸地舍弃了几乎所有的外来卖主开发的竞价系统。