这个例子表明，太多的西方式的想法和逻辑推理造成了两点之间直线最短这类的观点。然而，从战略上讲，达到你商业目标的最短距离或许是一种更为迂回的路线。
间接的方法能够成功地运用于攻击你的竞争对手的思想。因此，要塑造竞争对手，你就必须知道如何利用竞争对手管理层的情绪以使他们适合你的计划并在战略上犯错误。
举例来说，为了进入网络运行系统这一商业领域——这是novell公司的主要市场，微软公司迫使novell公司按照它的行动做出回应。
敢问敌众整而将来，待之若何？曰：先夺其所爱则听矣。（xi.28）
在1994年早期，novell公司的首席执行官进行了一系列收购来对微软公司的战略作出豪无章法的反应。novell公司购买了数家软件公司，为的是在应用软件和操作系统领域同微软公司进行竞争，这两者都是微软公司的强项。整个收购的花费超过了18亿美元。“毫无疑问，我们的主要竞争对手就是微软公司。”novell公司的首席执行官这样说道。
然而，在电脑行业中很多公司怀疑novell公司的这一战略——过于关注于微软公司并采取了一系列收购行动试图击败微软公司。不仅仅是这一行业中的人明显地怀疑，股票市场也是一样。在novell公司正式宣布了一次收购行动之后，它的股票立即下跌了16%。
怒而挠之。
彼性刚忿则辱之，令怒志气挠惑则不谋而轻进。（i.22孙子和张预）
为什么novell选择了这条路呢？这或许是因为novell公司的首席执行官把与微软公司进行的两次购并战的失败所造成的痛苦看得过重，导致其情绪超越了良好的商业感觉。
心者，将之所主也，夫治乱勇怯皆主于心。故善制敌者桡之而使乱，激之而使惑，迫之而使惧，故彼之心谋可以夺也。（vii.20张预）
或许是微软公司在novell公司的业务核心上捅的一刀使得novell公司做出了这样的反应。或许这就是微软公司激怒novell公司的首席执行官的能力。不管是何种原因，表现的结果就是微软公司能够按照自己的期望塑造novell公司的战略——对novell公司来说有百害而无一利。
主不可怒而兴师，将不可愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。
故明君慎之，良将警之，此安国全军之道也。（xii.18-19）
在1994年novell公司的首席执行官退休之后，其新任首席执行官罗伯特.弗兰克伯格立即从以硬碰硬地进攻微软公司的战略上撤出。他终止了一个克隆微软公司dos操作系统的项目，卖掉了刚刚买入的unix操作系统业务，停止了另一个旨在同微软公司进行正面竞争的项目。仅是在一年内买入卖出unix操作系统这一项就耗费了novell公司2.7亿美元。
为使战略最为有效，直接的和间接的方法必须始终融合采用。战略大师的创造力就不会受到束缚。
例如，你可以将间接的地理上的进攻和心理上的进攻结合起来；通过在外国竞争者自己国内的市场上打击他们，你可以抢在他们进入你的市场前先发制人。
如果你的间接进攻没能使你的竞争对手感到震惊，而且它的高级管理人员正确地发觉了你的间接进攻是主要进攻时该怎么办？你就要迅速转换这场进攻的重心和着力点，变“奇”为“正”。
兵体万变纷纭混沌，无不是正，无不是奇，若兵以义举者正也，临敌合变者奇也，我之正使敌视之为奇，我之奇使敌视之为正。（v.3何延锡）
如果你的间接进攻失败了，但你的直接进攻取得了胜利，那么就将你的资源用于支援直接进攻。强化成功弱化失败！如果你不能完全地控制每一场战斗，你就必须影响和控制整个战役的主要过程。这样，通过将直接和间接力量结合，你的竞争者就无法做出什么好的选择。他们就没有能取得正面效果的选择。如果你正确地运用这些方法，你的竞争者除了屈服就没有其他的选择了。
奇正相生，如循环之无端，孰能穷之！（v.12）
通过交替地使用“正”和“奇”两种力量，你就可以塑造你的竞争对手，成功地摧毁它的对抗能力。
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