我欲取利于敌人，不可但见取敌人之利，先须以敌人害我之事参杂而计量之。（iii.13 杜牧）
你同样可以通过建立一支管理者团队来充当“影子竞争者”。这支管理团队的任务就是观察特定竞争者的动向并对他们的战术和战略有更深刻的了解。正如第3章所讨论过的，他们必须尽可能了解与竞争对手相关的事项，以便他们知道在不同情况下竞争者会有什么反应。一旦他们能做到这些，他们就可以提供一个“智力蓄水池”，你就可以进行你的“作战演习”，进行战略选择了。
为了实际进行作战演习，你可以使用简单但有效的工具，如乔•巴克尔（joel barker）创造的“推理轮”（implication ）。壳牌石油公司在使用这一方法处理石油工业的重大变化方面做得非常成功。这种由壳牌石油公司创造的流程比人们听到“情景”这个词时所能想到的事情要多得多。
与在同一维度（如高回报、中等回报和低回报）设想各种情景不同的是，情景计划寻求创造相互之间有极大差异的“情景”。其目的在于，通过给管理人员创造出一个与他们现在所处的环境完全不同的充满竞争的“世界”来使他们的心智得到扩展。
对经营团队来讲颇有意义的是，所创造的“情景”紧紧围绕着他们所必须做出的关键决策。一旦这些决策被确认，行业中最重要的趋势就会从市场中正在发生的现象中挑选出来，——例如行业投入资源的价格的降低，或是市场的成熟。然后，这些趋势就能够被深入地了解，并且，那些几乎肯定会发生的事情可以略去。之所以略去这些趋势是因为它们可以提前考虑并做好准备。这样，剩下的就是那些行业内无人知道是否会发生的趋势，但是它们的发生与否会极大地改变竞争环境。
然后，将这些关键的趋势分组以组成“备选情景”。在考虑这些备选情景之间的差异程度以及它们对于开阔管理人员的思路的作用的基础上，可以从“备选情景”中挑出三到四个情景。
以这些被选中的“情景”为骨架，以世界时事、经济趋势和竞争行为的细节为丰富这些骨架的血肉，并以文案的形式记录下来。然后，管理人员就可以研究这些“情景”，并讨论这些“情景”对当前所执行的战略的意义。这时，哪些战略在不论哪种“情景”中都立于不败之地，哪些战略仅在一定的情景中奏效，哪些战略根本不会成功就一目了然了。
最后一步就是确定那些能够提前告诉你何种情景正在发生以及应该实施何种战略的“领先指标”和“路标”。正如你能够想象的那样，这种远见是极有价值的。
如果乐意为更复杂、更有深度并且或许更令人兴奋的模拟系统花更多的钱，你可以购买一些基于计算机的商业模拟系统。这些模拟系统从非常简单的、价格低廉的直到精美定制的、非常精致和昂贵的都有。你的选择应基于公司员工数量的多少和业务的复杂程度。不管你选择了哪种工具，关键都是要理解你的竞争对手的反应和不同战略行动之间的相互影响。
狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。
本章未完，请翻开下方下一章继续阅读