柳传志的目标已经改变。他一再修订联想的“2000年之梦”，不再以宏基1990年4亿5000万美元的营业额为目标，而是变成了20亿美元，如果不是为自己留一点余地，他甚至想达到30亿美元——事实上2000年联想营业额超过了30亿美元的“大目标”。他告诉他的部属，20亿美元相当于当日的10个北京联想，那就需要10个能管理北京联想摊子的总经理。他要求他们以最快的速度成长，否则20亿美元便是纸上谈兵。
他相信他们可以帮助他完成20亿美元的联想局，尽管他要面对来自各方的压力，尽管所有媒体记者都诘问他“联想还能撑多久”，尽管倪光南依旧锲而不舍地告状，发誓要把他“送进监狱里”……
他已经为联想确立了三个利润支柱，这就是后来路人皆知的微机、代理业务和系统集成。后来有人苛刻地评价联想为“攒机商和二倒贩子”，正是因为它的微机与代理业务的快速成长。
在后来的多次描述中，柳传志都将管理作为联想的“核心竞争力”。现实尽管如此，却使听者感到虚空。事实上，二十年来联想最大的成功就是它的学习能力，就是它锲而不舍的坚持，就是它身上的中国智慧，而这一切都与它的领袖身上的个人品质不可分割。
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