作为柯达的ceo，邓凯达实际也借着清华这样级别的论坛，肯定了柯达中国本地化的成果。在“98协议”5年之后，柯达中国能够向柯达全球输出本土的经理人才了。
在邓凯达发表清华演讲之前，陈和强到罗切斯特工作三年的事情，已经作为一个跨国工作的计划初步定了下来。柯达中国、柯达厦门分公司和总部罗切斯特的相关管理层都参与了这个决策。邓凯达的演讲无疑增加了这个决定的分量。
“young chen要去罗切斯特工作了!”
这样的信息在柯达中国内部迅速蔓延了开来。尽管5年来，柯达中国的经理人已经相当习惯了到海外培训、学习，足迹踏遍了罗切斯特和柯达全球的分支。但陈和强作为柯达中国的精英被调往罗切斯特总部工作还是震动了大家，所有的经理人都细细体味着这其中的滋味。从一个跨国公司职业经理人的角度，这样的任命无论怎样都意味着一个经理人梦寐以求的成功。从柯达这样的跨国公司来说，这样的任命显然是告诉人们这家公司本地化的策略有多大的决心。从陈和强的成长背景来看，这就更是值得玩味，他代表了20世纪80年代引进时代成长起来的中国感光业人才，在这家跨国公司获得的成功。
柯达的同事都会说，陈和强是一个个性比较鲜明的人，甚至太过自信。以前公元厂的老同事，说陈和强很“洋化”，这也是一个典型的中国称谓，意味着一个中国人接受了很多西方的东西，不再是一个纯粹中国人做事的样子。
陈和强身上正在发生的故事，是一个中国经理人典型的成长之路。这经历了三次“蜕变”。
第一次，从怀有梦想的民族主义者到合资企业的经理人，当年寄托在民族梦想上的个人价值观，一下子无以依托，心态在对抗、妥协之间游走，但怀有有所创造的梦想。第二次，他个人从民族梦的“包裹”中走出，专注于个人能力的成长，吸纳新的价值观，将本土和跨国公司的利益结合起来，怀有将柯达中国变为中国柯达的使命感，获得新的身份认同，获得国际化公司的工作经验。在本地化政策下，开始担当责任，获得成功。第三次，参与大变革，渴望成为全球化精英，但留有本土的根性。陈和强有一种自信：
以前，华人优秀分子更多是在技术潮流内发生作用，很少进入管理。我们感觉到，作为一个大的全球跨国公司，多元化很重要，包括管理文化，你必须多元化，适应市场的多元化。在文化方面，我们有优势的部分。比如，kos本身主导的东西，是精益生产系统，起源于东方。
一次，一个高级管理人员说谈一下你们想做什么。有人说想做厂长，有人说想做总经理。我说，要做一个公司文化的建设者。因为公司面临着一种变革，而这种变革需要不同文化背景的人的贡献。你要决心、诚心做文化的建设者，要有一种很强的使命感。不要让大家感觉，你将变为另一个复制品，这样不可能落地生根。你不能回避这个使命，你必须接受挑战。
陈和强就带着这些东西，开始拥抱全球化的行程。正如当年韦力杰、费杰甚至安瑞他们踏上柯达全球不同的旅程那样，成为了这家跨国公司全球化的明星。
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