蒙牛攻略: 公司高速成长的中国法则

    ２００５年，两位客人到伊利去办事，离开时大为感慨：牛根生已经离开７年了，同车的两位伊利人依然一口一个“我们牛总”。

    如果说，在伊利是“余音绕梁”，那么，在蒙牛则是“万佛朝宗”（《力量》特刊在记述“２００３～２００４年度最值得记忆的１００个事件及其背后的人物”时，写牛根生的一节取题为《牛根生：万佛朝宗》）。在蒙牛，牛根生就是“正义的化身”。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，我们也会听到这样一个附加句：“牛总肯定不知道。”

    正如一些接近蒙牛的官方人士所言，蒙牛如果发生什么危机，肯定不会出现在上层。但基层会不会出现呢？这点就连身在其中的笔者，也真的不敢保证。从高层到基层，蒙牛文化的效应毫无疑问是呈递减之势。但这并不值得大惊小怪，因为这大概是世界上所有公司都会面对的难题——治国姑且命之为“水晕难题”：一颗石子击到水面上，激起层层水晕，越扩越慢，越传越弱，最终无限趋零……企业文化在员工中的传播与此颇为相似。牛根生与管理层也有霸道的时候，但他们从来都是为“道”而霸，不是为“己”而霸。一个人一旦侵犯了蒙牛的“道”，并且被揭露出来，他在蒙牛的职业生涯就有可能走到了终点。

    绝不能把“经营人心”误解为一团和气，“兵不斩不齐，将不斩不勇”，“小慈”乃“大慈”之害。要是只图融洽，那么家族企业是首选；如果只求“父子兵效应”，那么一个部门里的人全部由亲戚构成可能是最佳组合。

    公司不同于家庭。把“家庭制”搬到“国家制”上，害了中国几千年；现在，中国企业同样不能再把“家庭制”那一套搬到“公司制”上。经营人心是要把心“营”向事业，而不是单纯比赛谁最受欢迎；它是一种强势气流，要把“心云”抚去，露出“心日”。

    财聚人散，财散人聚。牛根生提出一个“关心下三层”的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。

    干部们所采取的散财方式：是多种多样的。

    一位主任，２００３年初向助手送了一套房子，这位助手过意不去，象征性地返了２万元。

    还是这位主任，２００４年初，从个人红利及年薪中拿出钱，向每位部下发放了３０００～５０００元不等的奖金。

    一位部长，２００４年初给每位部下发了１０００元奖金。

    一位副总２００４年拿出５万元给部下买衬衫。