４月下半月，冰淇淋整体销量急剧下滑。一些小厂相继关停。但自古“危机”具有双面性，对退缩者而言是坟墓，对进取者而言是天堂。乱“市”出英雄，旧的市场格局每动乱一次，行业格局就调整一次。蒙牛在三个方面采取了“与众不同”的措施。
第一，转移阵地，开辟“第二渠道”。
食品一旦走出工厂，最基本的营销法则就是到“嘴多”、“胃多”的地方去。
既然“”把人们逼到了社区，那么，社区就是最佳的“卖场”。
阵地变了，策略跟着变。蒙牛冰淇淋紧急调整部署，在社区发展经销商、发展售点。同时，改换包装形式，根据人们在“”期间不愿打开包装而愿整箱购买的现状，发展家庭装、组合装。结果领先一步，“抢位”成功。
许多社区都打出了“不让‘’进社区”的口号，蒙牛冰淇淋何以出入社区？两个字：中转。到了小区门口，打个电话到里面，只交流货，不交流人。
第二，密播广告，强化“品牌经营”。
进入五月份，冰淇淋市场萎靡不振，许多在中央电视台播放广告的强势品牌不愿再做“守望者”，纷纷撤片。连２００２年销量第一的某冰淇淋品牌，大概也不堪重负，同样撤下了在央视播放的广告。
销量第二的蒙牛却反其道而行之，不但不撤广告，甚至加大了播出密度，如在央视一套《走向共和》每晚一集剧前（这是央视一套第一次采取三集连播方式），蒙牛冰淇淋广告与液体奶广告双飞，集集不落，各出现三次，气势逼人；同时在全国１５家卫视联播中也加大了播出密度。为什么这样做？因为“”将人们堵在家里，电视成为联系外界的主要窗口，正是品牌传播的好机会。如果别人都撤了广告，那又横添了一样好处：品牌的相互干扰减少。
第三，众志成城，采取“播种行动”。
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