蒙牛一出世就没有把自己锁在“一亩三分地”上打转转，而是瞄准全国大市场。
孙先红有个“虚拟卖方市场理论”，仅仅是最肤浅的第一招，就不知让多少企业风光一时：哪怕金盆盛豆腐，村里只能买你１００块；搬到县里，大家就能买你１０００块；扎根省里，众人就能买你１万块；放眼全国，１０万块都会供不应求……心有多大，市场就有多大。先广种薄收，与市场一同成长；然后精耕细作，与顾客一同成长……可是，非常悲哀的是，许多企业只记住了“打大市场”，却没记住“做大品牌”，结果误人“贼船理论”。
１９９９年，蒙牛名不见经传，按照常规战略，它得从犄角旮旯的小地方做起——如果真是这样做了，那它今天就一定还是小企业，因为全国坚持这种战略２０年３０年仍是老样子的企业多的是——全国有，内蒙古也有。幸运的是，蒙牛没有这样做，它把目光瞄准全国最高端的市场：北京，深圳，上海，香港，广州。全国还有比这五个市场更高端的牛奶市场吗？
没有。所以，这是高手下棋，有恃无恐，直奔天元。今天，在这五个市场上，蒙牛都是uht牛奶的第一品牌。
为什么首选这五个市场？还有一个道理，因为它们是中国最成熟的牛奶市场。跑到没有猎物的市场打猎，枪法再好，收获有限。所以，要打就得打大市场，你烧一把火，我烧一把火，众人拾柴火焰高！
怎样去打大市场？这就用得上第二句话：三军并进，首战必胜。
打大仗得有打大仗的系统思维，陆军、海军、空军要三军并进、相得益彰；否则，孤军深入，极易受挫，一蹶不振。凡打仗之法，“一鼓作气，再而衰，三而竭”，所以，蒙牛特别强调“首战必胜”。从资源利用角度看，每一次新市场的开拓都像挖一口水井，中途放弃，就等于前功尽弃，下次还得再挖“另一口水井”，所以，“首战必胜”也含有节约资源的意识，突出“一不做，二不休”的拼劲。
蒙牛的“陆军”就是“免费品尝”。打香港市场的时候，遇到“三大难”：第一难，不信任。“大陆名牌，不要，不要”，看也不看，头都不回。第二难，费用大。运费贵，进店费贵，人工贵——导购小姐每天的工资是３００元，一个月就是９０００元。第三难，对手强。香港号称“购物天堂”，是国际品牌林立的地方，雀巢、保利已经盘踞几十年。
但是，“攻城不怕坚，攻奶莫畏难”。蒙牛请了１０３个导购员在商场里搞免费品尝，“打破了香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录”。结果，进去才两年，蒙牛就成了香港牛奶第一品牌。这从另一个侧面表明：如果你能做到竞争对手做不到的事，那你就是no．１。
蒙牛的“空军”就是“品牌广告”。１９９９年６月，产品下线第二个月，广告就登陆中央电视台。今天看，这很容易；当时看，不容易，总共集股１０００万元，拿出３００万元打广告，三分之一的资金做无形资产，有几个企业家敢这么做？
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