一些最成功的销售公司，诸如玫琳凯化妆品公司、安利公司，单单采用这一原则就已取得引人注目的非凡成绩。在彼得斯与沃特曼所著《追求卓越》译者注：《追求卓越》，1982年出版，被誉为“美国优秀企业的管理圣经”，作者汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼是著名的麦肯锡公司的专家。一书中，有一个很有意思的发现：每个优秀的公司都有一个“丰富的奖励制度”。这里的“丰富”意指各式各样、别具风格、魅力动人和具有吸引力。在你们公司里有这样的制度吗？
惩罚程序是行为结果讨论的另一个主要方面。如果我工作表现不良，公司会对我怎样呢？我是否会收到谈话邀请，还是大家保持沉默并开始逐渐产生对我的消极情绪？当员工有麻烦时，有些公司会真正努力准确地告诉员工他们表现如何。我并没有暗示说与经理的交流是唯一应当做的事，但是我确实认为如果员工已经被叫来训斥了，就有必要让他们听听评价和意见。
如果你正考虑如何去使用奖励手段，你也应当注意采用不予提拔或者是降低薪水的办法。假使上司唯一可用的经济制裁手段仅仅是不予提薪，那么薪酬管理的作用就会非常有限。减少工资或降低工作级别也应当成为可行的手段。这些会是有力的信号，它会清楚地表明某个员工的表现未能达到期望的水平。这种办法的目标是为了帮助员工达到合格的表现水平，而不仅仅是为了处罚。
经理们不应当容忍平庸者。经理们唯一能接受的应该是达到较高水平或者实际期望水平的工作表现。员工们不笨，他们够聪明。要么实现管理者们的期望，要么离开公司去令他们感觉更舒适的地方。我没有建议经理们抄着棍子在办公室走来走去，或是与员工发生争吵来表达他们对平庸者的不满。没有人称我们为国王或是上帝。这并不意味着一个没有做出合格表现的员工就一无是处，或者我们必须证明他糟糕透顶。这也许仅仅就是一个特定的人与一份特定的工作之间不适合而已。我们的管理工作就是要讲清楚要求是什么，说明在这个环境中该做什么，并通过对积极和消极结果的有效管理来清楚地传达给他们。
本 章 小 结
如果我们能够挑选出优秀的应聘者，让他们熟悉需要了解的情况，提供他们所要求的上司搭档，积极重用他们，通过专业教育和培训挖掘他们的才能，给予他们大量的信息反馈，为解决他们的私人问题提供帮助途径，最后用一个有力持久的有效机制来管理考核积极和消极的工作业绩，那么我们就有理由期望他们会有出色表现。然而，这样是否就能保证他们不会成为问题员工呢？不是。
但是，如果没有上述专业化的方法，我们武断地选择员工，让他们在不熟悉的环境中瞎撞乱碰，把他们分配给比尔·弗拉德汉姆这样一个十年来没有管理业绩的家伙，指派的工作与他们的技能不相称，从而不能重用他们，既不鼓励也不提供机会让他们学习新东西，没有给予信息反馈，没有为解决私人问题给予帮助，也没有努力使工作表现与报酬相一致——所有这一切的结果是毫无疑问的，有人称它为失败，但也许称它为渎职更恰当！
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