全球化之舞

    华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程，而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请ibm来给他做了几年，以客户为中心的市场成长基因，被ibm用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了他的意志和决心。

    差距彰显出潜力。华为曾聘请ibm专家给自己的各个部门做管理评分（tpm），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年才达到2.3，而当年的目标是2.7。按照ibm专家意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其tpm分值应达到3.5。根据ibm专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。

    有意思的是，华为曾经两次请美世公司就实行集中度较高的ibm矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习ibm的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世回来做第二次组织结构调整。目的有两个，一是把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。

    华为管理提升则先是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。

    一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。

    任正非还在继续思索价值传承

    与雷石东（83岁）和沃伦·巴菲特（75岁）相比，61岁的任正非年富力强。任正非究竟要把华为打造成一支私人公司的铁军，还是要打造成一支公众化的铁军？这依然有点悬念。没有迹象表明，华为必须走整体上市之路。他不缺钱，有上百亿元的授信额度摆在那里，有什么必要成为公众公司，把经营、生活、思维的每个层面暴露在公众面前？

    索尼的出井伸之，一直是任正非很关注的领袖人物。当年索尼的出井伸之就很明智，不企求在全球市场上寻找一流的经营人才。只是当索尼已经成长为巨型公司，而他自己也已过67岁了，才把自己花了十年功夫精心培养的斯特林格推上了索尼掌门人的位置。任正非也同出井伸之一样有着非常现实的考虑。他会从长计议选择全球化ceo的人选和时机。一如斯特林格，既跟出井伸之有师生之谊，又能在一个前瞻性行业比出井伸之看得更远的人，华为的接班人也不会是简单复制任正非的人，而注定是青出于蓝而胜于蓝的角色。

    华为的接班人也只能在全球化血与火的考验中产生。