实际上，过去的几年中，华为正有意无意通过模仿思科的收购模式来成长。比如，为拓展美国市场，华为趁全球高科技产业处于低靡期，在美国展开了一系列小规模收购。2002年初，华为完成对光通信厂商optimight的收购，加强了自己在光传输领域的技术实力。2003年中，又完成对网络处理器厂商cognigine的收购，以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外，华为还在硅谷投资了一家叫作lightpointe的自由空间光通信（fso）厂商，并借此取得oem该公司fso设备的资格。一系列收购强化了华为在传输与接入领域的优势。在国内，它也采取同样的收购策略。去年5月，它以1000万元收购了宏智科技在湖北、青海的boss项目及湖北、青海、新疆的bi项目的合同权利和相关知识产权。这些项目主要是宏智科技与中国移动签定的软件服务合同，而这是华为此前的触角所没有触及的。
按着任正非的一贯风格，对任何一单生意，他都喜欢能够装到他总体战略的框子里。每当他筹划大图谋的时候，他已经在一些现实的演练中反复摸索，摄取了充分的经验和智慧。并购马可尼是一次吸引世界目光的大演练。华为已经积累了在通讯市场最为稀缺的资源——把握前卫技术的力量和迅速应对变化的模式力量。从这样的视角来看待华为收购马可尼，无疑会得出许多商业理性的解释。
谈判正在进行之中，已经能够熟练运用间接路线战略的华为，在谈判的进行中或许会有新的间接路线出现，可能互相持股，可能形成新的战略同盟，也可能形成我们预测不到的双赢局面。对华为来说，成，可以加快在全球建立一支全球力量的步伐；不成，也已经发出一个明确的整合信号，马可尼不归旗下，会有更强大的力量归于旗下。因为同戴尔模式一样，华为模式无疑在电信设备领域具有相当的能量聚集效应。
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