全球化之舞

    华为3com合资公司的方向感

    2003年成立合资公司时，拥有51%股份的华为向合资公司注入了包括其产品、技术、制造，以及相关知识产权许可在内的针对企业网的业务；拥有49%股份的3com除了把1.6亿美元和整个中国区业务注入，还授权新公司使用相关的ip许可。企业注册地在香港，总部设在杭州，华为公司总裁任正非为ceo，董事会主席由3com总裁bruceclaflin担任。华为3com形成了中国、日本市场归华为开拓，其余市场归3com的承诺。当初合资协议中有一条规定，3com可视具体情况在两年内将股权比例提高到51%。现在两家公司正在进行谈判，2%股份归属问题将成为焦点。对于华为可能的选项是继续维持股份现状、出让2%或是出让51%。这要看双方利益的博弈。

    3com会志在必得。中国网络建设蕴含的市场潜力惊人。中国正在逐步推动ipv6下一代网络的建设，网络规模的扩大和商用系统的推出预示着ipv6路由器市场的日趋成熟。这是一个蕴藏千百亿元的大市场。这个数字刺激着所有电信设备提供商的胃口，对华为、思科来说，谁都不会放弃其中的巨大商机，3com自然也不愿错过机会。不过，3com也很清楚，股权谈判可能不会成功，此项交易需要获得中国政府的批准。

    任正非是最善于反思的人。当在合资公司框架协议基本谈妥时，他就意识到了问题，于是坚持将数据通信的电信级高端核心路由器产品拿出来放在华为内部，合资公司只做企业级市场的产品。后来发现，3com只在美国有影响力，一到了欧洲就借不上力。华为不得不跟西门子建立渠道联系。为遵守对3com的承诺，华为不以自己的名义而是以“华为3com”的名义跟西门子合作，这样，通过跟西门子合作每赚100元钱，就有49元归属3com，在看得见的利益面前，3com也做出了妥协。

    现在，任正非一定在进行更为深层次的反思。合资公司既然是一个间接路线战略的样板，那么华为就要直接面对是否能够对合资公司投入真诚与责任的考验。从华为与西门子的合作看，当初签下把中、日以外的市场都给合资公司的协议，显然有欠考虑。实际上，在通讯网络绝大部分工程日益推广招投标，和各种各样的通讯展日益频繁的背景下，过去既定的渠道有多少还能发挥王者作用，是一个未知数。戴尔在美国发明了量身定制的生产和销售渠道模式，靠电脑和网络取代了传统意义的市场推广部，也跳过分销商的制衡，迅速把ibm和惠普甩在了后面。

    新近华为在印度的投资引发的波澜，进一步验证间接路线战略的重要性。华为增资1亿美元在印度扩建研发中心和制造基地，可是印度方面先是延缓审批华为的投资，接着便提出共同搭建平台。这或许是华为避不开的选择。把间接路线战略贯彻到底，华为要成为一支全球化力量的重要标志，不是百分百纯种华为膨胀到多大，而是看华为主动建立多层次的正向战略联盟有多强大。那个从头到尾靠自己的时代已经过去。西门子或许提供了有价值的借鉴。西门子在中国有60多家公司，每家公司都是西门子控股，并且吸收若干中国投资伙伴加盟。据媒体报道，为更好融入当地商业环境、实现本土化，也可以使本土的投资者与公司一起分享成长与发展的成果，西门子正寻求一年内在上交所上市。本土化这条现实的道路，早就进入任正非的视野。毕竟，这才是王者之师的根本。