而凡是和领导过不去的，或不属于这个小圈子范围内的，能拉则拉，拉不拢就给其穿小鞋示以颜色。还有的领导喜欢在单位内部人为地激化矛盾，在下属中搞派系斗争，自己在中间搞协调和平衡，从中渔利，巩固自己的权势。这使得有一批人依仗领导的权势心安理得地在公司里只拿工资不办实事。一些领导有时为一己之利，指使小团伙把单位闹得乌烟瘴气。
在这种环境下，即使有一些积极肯干的下属，由于他们不会溜须拍马，不会陪领导饮酒打牌，就被晾在一边。结果是在企业上下形成了一种坏风气，好人受气，小人神气，企业大事没人管，小事互相推。更有甚者，这些小团伙为非作歹，损公肥私，谁要是阻挠或得罪他们，他们就会利用各种机会来报复。
搞小团伙的另一种表现就是，领导者在与下级关系的处理上，凡是自己的人，则放弃原则，有了错误就隐瞒，或大事化小、小事化无，或是把问题向团伙外的人栽赃。而对跟自己作对的人，则是小题大做、猛抓辫子，大搞黑材料，欲趁机置人于死地。
如果圈子外的人有了成绩，就冒名顶替，邀功请赏，大肆宣扬，惟恐别人不知。对待下级不一视同仁，亲疏有别、厚此薄彼，这是瓦解企业向心力和凝聚力的最危险的行为。长此以往，必将导致企业内部分成两派乃至更多派，企业的分崩离析也就是自然的了。
忠告四：克服管理“职业病”。
正像地质工作者易患胃病，演员易患皮肤病，教师易犯咽喉病一样，中层管理者也有着自己的职业病。以下七种常见的管理职业病，正是侵害管理者心理健康的根本原因，需要注意预防和治疗：
其一，“缺乏协调性”。管理者常因本位主义作祟而造成与横向部门之间的冲突和对立。需知企业内的每件事一定先有分工再需合作的务实性，绝不能孤立自己，独断专行会造成企业资源的内耗，所以管理者宜应养成“参与式”的协调沟通习性，能因尊重各方看法将阻力化为助力，达到“有协调才有繁荣”的境界。
其二，“不公平”或“不客观”。管理者由于平时疏于考核部属或虽有考核却未据以做成记录，造成奖罚考核无据，当然就不能服众。身为领导的第一要务就是要公平对待每件事、看待每个人，否则偏袒某一人将因“私心太重”、“不能客观”而让部属瞧不起，甚而辞职不干。既然你想用人才就要提供一个足能令人感受公平竞争的发展舞台，以激发部属潜能为企业再增效益，哪能因自己的处事不公，让组织的气候日益恶化呢?
其三，“推责任”或喜爱拍、逢、迎。企业部分管理者由于小农心态“多一事不如少一事”的延伸，普遍怕挑责任不说，更常将责任外推。不仅遇事逃避或找尽理由将责任推给他人负责，而且还善于向权力一边倾斜。这种不能或不愿承担重任之管理者最喜爱对他的上级拍马屁、低声下气、唯唯诺诺，不管上级意见对错，尽其所能地逢迎上司意见，却对其他部属应配合事项或可协助事项冷漠以对，企业遇上这种管理者焉能期待有所长进？
其四，“不敢管”或“不自信”。喜欢当滥好人，或是本身资质能力较差，对文化或技术水平比他优秀的部属投鼠忌器，显现出过度的自卑感。有些管理者对部属再三犯错不敢加以纠正，深怕得罪人；而对表现较好的人，也相对地不敢加以表扬，总是以一付“随缘随喜”、“随波逐流”的放纵姿态去面对部属的种种表现，久而久之就变成一位欺善怕恶、毫无主见的差劲领导。
其五，“喊困难”、“喊累”。有些管理者的口头禅是“很难”、“没办法”、“不可能”、“我好累，别烦我”。像这种以负面性思考问题，企图以“难”和“累”来掩盖自己的无能之辈更叫人心寒。
他们为什么不想一想：“任何事情都有解决余地”、“世上锁匠打出一把锁来时至少会附上两把以上的锁匙”、“企业没有困难还需要聘用主管”、“主管是带领部属向困难挑战的人”、“大将军永远站在危崖上”……如能多以此种光明面逆向思维模式来替代毁灭性的负面性思维模式，以“群体智慧”代替个人“单兵攻击式”的小聪明，认定“困难是自己学习不够的结果”、“挫折是自己努力不足的代价”，不断调整自己，学习成长，则部门间的一时阻力和困难势将化成一股永恒的助力和可掌控的局面，何必“喊难喊累”一副衰气十足的模样。
需知管理者自己在喊难喊累的同时，部属早已对他失去了信赖感和归属感，因为部属们已将他定位成“扶不起的阿斗”，怎能认真追随和支持，这时的管理者哪配再让人尊称一声“领导”呢？
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