同样，我们认为企业家要争当五大行为者，哪五大？一是“塑造亦儒亦商的文化品格”，二是“追求卓越的心理素质”，三是“崇尚有中国特色的伦理观念”，四是“360°方位交朋友”，五是绝妙生存时代的自我完善。另外，还要扮演好六大角色，企业家是企业战略的执行者、沟通平台的构建者、企业文化的传承者、效益管理的承载者、企业变革的推动者、团队力量的凝聚者。当你扮演好这六大角色的时候，企业家还要不断地脱胎换骨，不断地“善败”。在不断地善败中，使我们从优秀走向卓越。《从优秀到卓越》300多万字，就是一个“善败”，在不断地打倒自己中，不断地自我超越，在不断地使自己不被打倒。今天是管理大资，谈管理必须从经验管理向标准、文化管理过渡，我们崇尚一流的企业做文化、做标准，二流的企业做品牌、做资本，三流的企业做产品、做项目，这与一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖产品、四流企业卖劳力是相通的。做企业，尤其是做民营企业非常难。我们必须要有自己的特色，特色文化。太平洋建设企业文化根植于中华传统文化沃土，传承民族文化之精华，从企业形象识别到行为理念系统，从文化总纲到醒世警言、创业金典，直至疑人用人论，讲疑人要用，用人要疑的理由是 两个都很优秀，所以“用人要疑，疑人要用；用中疑，疑中用”；知不足常新论、成功乃失败之母论、包括特殊阶段错误提拔论。对一些特殊人才，这个人很聪明，能力也很强，但个性非常强，性格也不好，团队凝聚能力不行，这种人怎么办？不能放，怎么样去用好他，最好的办法是在他犯错误的时候提拔他，哪怕再犯一次错误，再提拔他一次。这么多年的感悟成功率要达到80%。一流的企业家最感兴趣的是做了班门弄斧论、部下上帝论、方圆做人论等一系列企业哲学思辨理论，还有整个文化体系，包括员工文化，老总文化，牛羊文化，苦难文化，九商文化等等。太平洋建设企业文化独具个性魅力，自成文脉体系，内凝一支精英团队，外树一面鲜艳旗帜，摧枯拉朽，决胜千里，所向披靡。我们的企业并购，靠得是企业文化；我们的项目开拓，靠得是企业文化。不是人们想象走上层路线或者是什么灰色交易，都没有的。我们文化认他们认同了，他们觉得这个企业可信，这个企业家可交。武汉的200亿、安阳的120亿、包头的117亿、重庆300亿等累计在手订单1100亿，靠得都是无往而不胜的文化力。
独特的企业文化实践在管理领域，摸索出了很多独具个性的管理理念：
企业“三零”构架为太平洋建设企业管理奠定了坚实基础，太平洋是由三个“三个零”组成的。太平洋建设集团是从零血缘、零情缘、零地缘的“三零”构架，到零学历、零职称、零资力的“三零”标准，成就了零内耗、零、零亏损的“三零”企业。太平洋建设从诞生的那天起，“家族制”是“零”，“家长制”也是“零”。不做诸葛亮式的企业家。做企业这么多年，我的感悟是我对外只是运动员，不是裁判员，哪怕我遇到吹着哨的裁判员我都认，我不会跟裁判员去理论，谁叫我是做企业的呢，想做企业家，360°方位做朋友吧。
谈企业管理，9年前我就归纳为两个字：管人。管人的关键在于用人，而用人的关键在于育人，管人、用人、育人的关键在于企业家的做人。太平洋建设在管人、用人、育人、做人上有着完善的体系。我们的用人理念是讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资力更讲贡献；用人标准是零学历，零职称，零资力；纳才魅力在于待遇诱人、文化感人、事业留人；用人风尚在于六分人才、八分使用、十分待遇，做到唯才是举，适才是用。企业做到了占小善者率以录，名一艺者无不庸。企业内部营造事业空间，劣汰、优升，让优秀的人才始终在不称职地工作。舍得花上几百万、几千万给优秀人才实习，尝试“交学费”，打造一个精英团队。不“舍”，哪来“得”。
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