当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。在20世纪80年代初，麦当劳公司的年利润率为8％，而百事快餐公司的年利润率却高达20％。
但随着时间的延续，不断扩张造成的过长战线导致百事经营难以为继。1996年，新的百事全球首席执行官认识到了盲目扩张、多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，不得不又做出重大战略转型。1997年，百事可乐将肯德基、必胜客、特柯贝尔餐饮业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司——百胜全球公司，自己集中力量开发软饮料，1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司（quaker oats），这是百事公司历史上规模最大的一次收购行动。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐（gatorade）品牌归入百事旗下。百事公司通过不断变革和转型，终于如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大。
宝马集团也认为一个公司获得成功的唯一途径就是，全心全意做好自己擅长的事情。宝马集团的优势是服务高档车市场，做高档品牌，他们拥有丰富的成功经验，因此，他们把主要的精力集中在高档的汽车上，专门开发这个市场。宝马集团最成功的业务是为客户提供内涵丰富和真实的高档产品，这些产品的特点有如下四点：第一，在感情层面上的吸引力；第二在工程设计上的尽善尽美；第三在技术和装备上的创新；第四在产品质量上的出类拔萃。宝马集团坚定而持久地贯彻高档品牌战略。正因为宝马始终坚持既定的战略，才使得它的高档次地位无法动摇。
应该说，随着经济全球化的进步，随着现代商业竞争的日趋激烈，企业的利润空间变得越来越小，高额利润的时代已经一去不复返了，赢利几乎成为所有行当中一件十分困难的事。不少企业步履维艰，徘徊在“温饱线”的边缘。在这样的大前提下，企业要生存，就必须走专业化之路，做自己擅长的事情。什么都做，什么都做不精，企业也不会做大，更不会做强。青啤集团是全国啤酒界的“天之骄子”，该集团投入巨资购买了占全国几乎１／３的破产啤酒厂家，实力非常雄厚，市场非常广阔。即使这样，青啤集团还是毅然放弃啤酒销售运输这一领地，集中全力专攻啤酒生产业，确保了高额利润不流失。青啤集团这一“放弃”的战略，正是专业化运作的具体体现。
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