俗话说，“解铃还须系铃人”，首先要找到这些企业病症的源头，才可以谈到解决问题。海尔集团在发展过程中也曾经发现了类似企业患病的问题。随着企业的持续发展，权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度；职能机构增多，加深了企业的专业化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象；为了对日益膨胀的企业进行有效控制，规章制度和条条框框越来越多，打击了员工努力工作的意愿和热情。
为此海尔提出了oec管理体系，即“日事日毕 日清日高”——其实核心就是每个人都有自己负责的事项，并且尽量地避免重复劳动。后来又提出了sbu（战略事业单位），sbu说穿了就是要给予人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。sbu更倡导“每个人都是一个赢利单位”，如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机——实际上，海尔也是这样进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，调换岗位，使企业像一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。
还有一个关键的预防措施，就是用数字说话。把各项工作量化，通过评估定岗定人，保证岗位的科学合理化。建立考核机制，要求有独立的考核部门，确保企业的精练，无病一身轻。
应该说，现在的很多企业至少从心态和理念上比过去成熟，现在的一些企业都在提防着病毒的侵染。随着企业进入快速上升通道，企业肌体患病问题必然也凸显出来，真正的危机意识不是天天喊“狼来了”，危机意识不是考验神经的游戏，而是企业真的有一天陷于困境的局面时，企业的员工说，我不害怕，我早就想到了这一层，并且，知道怎么去做。
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