汽车行业主导权的纷争，提供了战略与组织间关系的一个经典案例。这个故事开始于上一世纪，当事人就是亨利·福特。在１９０３年建立福特汽车公司的几年内，福特的目标非常明确，就是要为大众制造汽车，制造工人们都买得起的汽车。正如同行们称福特是“疯狂的亨利”一样，福特制定的目标与当时一班人的观念相去甚远。那个时候，汽车是富人专有的玩具，虽然很有趣，但是价格昂贵，性能也谈不上稳定可靠。汽车制造还只是一门手艺，手工制作，一次只能生产一辆。
经过多年的精心研制，亨利·福特终于造出了自己梦想中的汽车。这种t型车坚固结实、容易操纵，售价是８２５美元。第一年，也就是１９０８年，他们就卖出了１００００多辆。这当然仅仅是个开始。福特不断削减各种成本，到了１９１２年，t型车的售价就降到了５７５美元，这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了１９１３年，福特汽车的年销量接近２５万辆。
福特的目标决定了他的战略，他的战略又决定了公司的结构、规模和范围。福特为大众制造的汽车必须让人们买得起，那就意味着必须是一种规模经济，是一种大规模生产。t型车的售价越便宜，买得起的人就越多；购买t型车的人越多，每辆车的平均成本也就会越低。
其中具有突破性的改进就是建立了装配线。在１９０８～１９１２年间，装配线的建立让汽车售价降低了３０％。福特在参观芝加哥一家肉品包装厂的时候受到了启发，当时他看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，工人们只切割事先指定部位的肉品。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，远远胜过了竞争对手。到了１９１４年，福特公司的１３０００名工人生产的汽车超过２６万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共生产了２８．７万辆汽车，仅仅比福特公司多出１０％，但是他们的工人数量是福特公司的５倍，也就是大约有６６０００人。
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