打破地域分割各自为政
我向ibm地域分割各自为政宣战了，我决定组建拥有全球性行业团队的全球公司。我第一次碰到这种地域分割各自为政类型的权力结构是在20世纪60年代末，那时我还是麦肯锡联合公司一名非常年轻的顾问。我们为当时的花旗银行进行了一项重要的机构研究。研究的结果是，将花旗银行从一个地区分割、各自为政的机构转变为全球性的以客户为导向的机构，而
且花旗银行在此后的10年中也成为了大多数金融机构的楷模。
有了这样的楷模在心中，我要求ibm当时所有非美国区销售机构的总负责人内德·劳腾巴赫建立一个以客户为导向的机构。让整个机构接受这个新导向，是一个痛苦的甚至有时会引起混乱的过程。但是，到了1995年年中，我们已经准备好推行这一新举措了。我们以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团（例如银行、政府、保险、商品流通以及制造等行业）和1个涵盖中小企业的行业集团。我们给所有这些行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排。那些国家区域经理的反应是迅速和可以预见的：“这绝对行不通。”而且还有：“你会毁了公司的！”
我绝对不会忘记我与当时大权在握的ibm欧洲、中东和非洲区负责人之间发生过的一次冲突。在去欧洲访问的过程中，我偶然发现欧洲区的员工收不到我定期寄发给全世界ibm员工的电子邮件。经过一番调查之后，我们发现原来是欧洲区的总负责人利用中央信息节点中途拦截了我发送的信息。当我问他原因时，他的回答很简单：“这些信息对我的员工不适合。”还说：“这些语言也很难翻译。”
第二天，我就把他召集到了纽约阿蒙克。我向他解释说，他并没有什么员工，因为所有的员工都属于ibm。从那天开始他就再也没有拦截过我从办公室发送的信息。他一脸的不快，点着头逃也似的离开了我的办公室，他是绝对不会采用新全球机构的战略的，果然，没过几个月他就离开公司了。
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