全球企业文化的神话
广告公司管理者都会说他们的全球经营网络有共同的企业文化。李奥贝纳公司所属的每间公司，都在接待处摆放着一盘苹果。而20年前在奥美公司，每个人都穿着红色背带。事实上，广告公司连偶尔发一册内部简讯都很难，更别提取定义企业文化了。当问到ddb公司主席凯思瑞·哈德(keithreinhard)怎样描述ddb的全球企业文化时，他似乎颇觉意外。“在ddb，我们认为创意是最重要的。一个构思巧妙的创意，若是得以充分实现，可以改变整个世界。”他说，“由此我们承诺：不论在ddb下属的哪家公司，你都能享受到最好的创意，为你创造更大的价值。”
这话听起来似有吹嘘之嫌。但后来的谈话中，莱因哈德承认，在needham和ddb之间建立共同文化已经很不容易了，而在全球经营网络中推广更是难于上青天。“我们的基本原则是，”他说，“公司的企业文化越强，需要的结构管理越少。我们若想吸引一些有高度创造性的广告经理，就不能要那种拘谨的、集权的组织结构。所以我们的公司理念是‘无为而治’。”
“我们要求ddb的12，000名员工接受ddb创始人比尔．伯恩巴克的创新观念，而我们的广告经理，可以采用任何适应他们的当地市场和文化的方式，应用这一理念。为强调这一点，我们说，‘规则是为那些不知道作什么的人制定的’，而我们在全球的广告经理都知道要做什么。”
宣传共同的价值观和目标有多种途径。莱因哈德办了一份简讯《每周三》。另外，他与现任总裁肯·卡斯（kenkaess），也就是它的未来接班人，每年召开四次“肯和凯思”会议，与ddb下属各公司的年轻经理们会谈。“我们想说，你们在爱沙尼亚从事的工作跟纽约和巴黎的同事所做的一样重要。”莱因哈德说。
莱因哈德建立全球经营网络的办法是吸引那些在当地市场数一数二的广告公司的经理加入ddb，比如ddb在巴西的dm9公司招募了nizanguanes的人才；ddb在加拿大的palmerjarvis公司吸收了弗兰克·帕默（frankpalmer）；在荷兰的resultsddb公司吸收了皮亚托·特拉蒙汀（pietrotramontin）等。这些广告经理都不会理会纽约总部的指令。所以莱因哈德的“无为而治”理念要全靠其全球下属公司了解如何在该国家打造品牌。
“‘管理’一词在我们的企业文化中并不适用，”莱因哈德说，“管理的词根意思跟‘强迫服从’有关。我们需要的是聪明的人，他们不需要被管理，只需要引导、激发和奖励。”
在这种“无为而治”的环境下，可以想见它的广告作品虽然会光彩非凡，但有时各地区会有很大差异——有时使全球客户更难以打出全球一致的广告。当然，有些客户认为可以从这种松散的方式中获益，他们自己的当地营销经理可以有更多权力，让公司的全球定位适应当地文化。但有些客户则对这种混乱的管理方式大为光火。
不断更新规则的企业文化
tberaldsample公司合并成盛世公司（saatchi&saatchi）的人，现在正品尝着苦涩的滋味，这是公司组合艰难的又一个例证。
“我认为这个选择对公司来讲是非常正确的，”当谈到tbnicom主席），跟他讲起我对这件事持乐观态度时，他很有深意地对我说，‘那很好，不过每次合并都会有输家和赢家。’”
“当然了，现在tbnicom麾下的一个公司了，切特/戴公司那时也在被购并。但我认为我们保持了本色。不管怎样，我们保持了切特/戴的品牌（洛杉机公司仍以此命名），我们也商谈了如何才能成为一个整体，就像与huntlascaris[在南非]和twba其他保留原名的公司那样。我们只是干自己的工作，证明我们不会因为合并而被同化或者被毁掉，像泡沫一样消失。最终我们是合并后公司的精神领袖。”
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