有时候，如果转向偏离自身核心兴趣和专业领域太远的行业的话，公司也会陷入困顿。就像可口可乐公司收购哥伦比亚公司一样。当经济环境变化时，必须创造性地根据需要重新定位商业领域。另一方面，脚踏实地，按部就班也十分重要。高明的战略计划必须得保持这二者之间的平衡。而且，恰当的平衡或许需要时有变化，或者要从一个行业转到另一个行业。
找到这样的平衡在当今服务行业尤其富有挑战性。一些原有的资源用尽了，需要找到新的收益来源，这使得酒店老板们感到压力越来越大。举例来说，一个中等规模的酒店，电话部门一年的收入大概在20万左右，只有这么多，因为使用移动电话和上网的人们越来越多，大大地减少了使用固定电话所带来的收入。
尽管有寻找新的收益来源的压力，洛斯酒店还是力图扎根于服务行业，也就是说，牢牢以提供客房、食物以及酒水为根本。我们不见得一定要在酒店的地盘上涉足其他生意——尽管这样有战略意义的涉足时有发生。
零售生意就是我们在保持平衡中的一个例子。洛斯酒店里的零售店开张过好几次，但我们越来越意识到，在进货、贮存和管理零售店方面我们不是能手。如果我们愿意的话，可以请一些专业人士来。但是这样的话会分散我们在核心生意上的时间和精力，所以对我们而言，关闭零售店更有策略性，我们通常会这么做。
另一个例子就是我们尽量不提供视听仪器和其他诸如传真机、电脑、货运及其他业务。这些需要专业知识，我们宁愿不涉足。实际上，我们的生意伙伴们都各有专长。
另一个和酒店业息息相关的基础行业就是其他形式的地产。在这里我们也尽量地使酒店业避免与地产产生瓜葛，尽管它们发生联系是不可避免的，这是我们公司另一条历史性的信念。我的叔叔拉里·蒂施为建立洛斯有限公司的企业理念立下了汗马功劳，他就对地产投资敬而远之，特别是因为相对而言，地产比较难以很快实现其货币固定价值，也就是说，实现它的资金流动价值。
这条原则也有例外的时候。举例来说，我们在拉什维尔的文登比特分店有一个综合办公室，有效地进行着当地的房产生意。这样双重发展目的的建筑在20世纪80年代后期很流行，从这个意义上讲，它的存在被证明还是相当成功的。但是一般来说，我们没什么兴趣在别的地方推行同样的模式。
同样的，我们间或也涉足游戏业。实际上，我们还有一次没站稳脚跟的经历。上个世纪70年代，游戏业蓬勃发展的前期，洛斯酒店拥有一家蒙地卡罗酒店，包括一家娱乐场。但是这么多年过去了，这个行业变得越来越复杂。这一领地有很多专业的竞争对手，人们喜欢斯蒂文·维恩，他围绕着娱乐经济做了很多大手笔的生意，所以，我们离开了娱乐场的合作伙伴而转向别的管理领域。
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