对于有超级明星员工的组织，管理学能给它的建议相当有限。这个议题也不太重要，因为大多数人并不需要面对这种管理困境。通常情形下，超级明星一般也已经是核心管理层的一员。我们可以认为，超级明星员工有着很强的个人魅力与影响力，也有着很强的业务能力和自我管理能力。超级明星员工的形成有各种各样的历史原因，他也必然会对团队产生极大的正面或负面影响，我们无法忽视他们的存在。
管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以刚刚来过北京的“飞人”迈克尔•乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是，他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。结果是怎样的情形？球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏离感。
在芝加哥公牛队教练菲尔•杰克逊看来，乔丹之前的胜利和之后的胜利都应归功于乔丹和队员的团队关系。虽然大家都知道乔丹的篮球天才，但乔丹一直安心在和他的天才似乎格格不入的三角攻防架构下打球，这是一种强调团队的打法。菲尔在自传中特别引用乔丹的这句话：“我的责任是跟他们在一起。因此我必须和大家一起混，保持亲近，了解他们的心思，也告诉他们我的想法。”
因此，管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来，他需要建立一个基于新的运行逻辑的团队。
或许，管理超级明星员工的关键在于调整我们的观念。我们处在一个有着各种明星的时代，发达的传播特别是电视强化了这一点。我们常常不知不觉地把对电影明星、明星ceo、名人的理想化、完美化的看法带到组织内部来。实际上，关于超级明星员工，当他们名声远扬的时候，名声往往超过了实际。
超级明星员工常常是被模仿对象，实际上，他们最值得模仿的是：打破规则的能力。对于年轻管理者或业务能手来说，他们的常规角色分别是制定规则和遵守规则，而这需要一些改变。
如何对待明星员工？
企业中的“明星员工”是企业基层员工中的佼佼者，他们或业绩不俗，或身怀绝技。提拔“明星员工”似乎是对他们的肯定和信任。但“明星员工”是否都适合当领导，是否都愿意当领导呢？
以下是我根据目前人力资源管理学所提出的一些看法：
组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”这句话适合于任何组织。
按传统的观点，只有向上提升才是工作受到肯定，且才会薪水增加。但现在的世界不同了，由于竞争激烈程度的加剧，信息技术的应用，许多企业大力压缩组织结构，中层管理的人数大大减少了。
目前世界人力资源管理理论有一种新的解决方法，即“双重职业途径”：技术专家能够而且允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。在美国高科技企业国家半导体这样的组织，建立了一条双重职业途径以鼓舞在工程、销售、市场、财务、人力资源和其它领域的贡献者。这些领域的人员能够增加他们的专业知识，对他们的企业做出贡献，得到报酬而不进入管理层。不论是在这条途径的管理或技术方面，每个层次的报酬都是可比的。
双重职业途径在国外日益流行。在高科技世界里，专业知识和管理技巧同样重要。双重职业途径不是从合格的技术专家中培养出劣等的管理者，而是允许组织既可聘请具有高技能的管理者，又可雇佣具有高技能的技术人员。
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