目标的层次性与企业组织的层级性有关，企业组织从高到低有多个层级，分别承担着不同的工作任务。要想实现一个企业的总体目标，不仅需要各层级人员的配合与协作，而且各层级的员工也必须知道自己该努力的具体目标。
因此，在管理过程中就必须将企业的总目标逐步分解成一个与企业层级、企业工作分工相适应的目标。这样才有可能发挥目标的激励作用，这也是目标管理的基础。
激励目标的设置的模型要有以下几个方面的实际意义。
挑战性。目标设置是个人发展和制定对之负责的目标过程。
个人若没有目标或目标不清、就不可能积极地工作，明确具有挑战胜的目标将使个人的时间安排和活动内容变得井然有序。
一个挑战性目标要符合目标设置原则。在这里的具体要求是：目标难度要适中；目标应该是清晰和具体的；目标要使个人感到能够胜任。
个人胜任感是个人在一定条件下，工作达到所要求的某种水平的信心强度。也就说自己能否达到这个目标。这可以通过了解个人在完成不同难度的任务时所表现出来的自信心来掌握。
2、协调性。有四个因素在目标和绩效之间起协调作用。其一是员工的个人能力。能力决定着个人对挑战工作可能付出的最大能量。如果目标难度超过个人能力所及，员工的绩效水平就会下降。其二是目标认同。如果员工个人对企业目标产生了认同感，那么不管目标来自哪里，他都会坚持和下决心实现这个目标。也就说，员工个人已将企业目标转变为个人目标。其三是反馈。反馈是反应实现目标与个人的成就和进步之间关系的动态过程，它不断给个人提供有关工作结果和绩效水平的信息。反馈有利于个人将已完成的进度与所期望的目标进行比较，进而进行自我控制。其四是任务的严密性。把工作任务安排得比较严密有利于员工个人合理地分配自己的精力和所付出的努力，使个人的工作更富有效率。
3、中介性。协调因素决定着个人绩效与目标之间的相关性，这种相关性表现在三个方面，即个人努力的方向、努力的程度以及努力的持续性，这些因素成为个人绩效与目标之间的中介。
4、绩效性。这里所说的绩效是指员工努力工作的实际结果。企业根据员工的绩效水平分配奖酬资源，一定的奖酬会给员工带来一定的满意感。
5、奖酬与满意感。
如果员工从工作中获得了满意感或对企业有归属感，他将继续留在企业里，进入到下一个工作循环，如果没有满意感，员工就会产生离职、缺勤或怠慢工作等行为。
通过了解以上这些有关目标设置理论，我们不难发现，目标设置是否合理在很大程度上会影响员工的工作积极性，而且会影响到最终绩效的高低。
我们设置了切实的目标，能够让这个“指挥棒”似的目标高效运转起来，才是我们真正目的所在，如何运作呢？
目标激励系统实施的全过程大致可以分为下述四个大步骤，即制定企业总目标、分解总目标、实现总目标、对成果进行检查和评价。
制定企业总目标：这是目标管理源头，也是最重要的一个环节。在这个环节，企业要做好的工作是：如何根据自身的资源实力和外部环境条件，设定一个符合企业发展方向又切合实际的目标，以此作为企业和全体员工在未来一段时间内努力的具体方向。
设定企业总目标时，要经过周密的思考、透彻的分析、把握市场竞争优势、核心专长和外部环境机会、威胁，从而制定出符合企业发展长远利益而且通过努力可以实现的总目标。
企业总目标一旦制定，就成了企业计划工作的前提和依据，形成了评价企业未来绩效的标准。因此，制定的企业总目标应该是可以用一系列相应的指标来衡量。
分解总目标，形成目标体系。目标管理的核心在于目标，而且目标的可行性在于是否具体、明确。这一环节就是要将企业的总目标按照组织结构进行纵向、横向分解，形成具体明确的目标体系。这一环节可以说是目标管理全过程中，最关键、难度最大的一环。
实现目标。这一环节是为实现目标体系而进行的过程管理。但是这个过程管理同传统的管理方法不同，主要采取员工自主管理或自我控制，上级只是根据例行原则对重大问题予以过问和实施干预。当员工的个人目标和各级管理者的部门目标和层级目标实现了，企业的总目标也就实现了。
对成果进行检查和评价。对目标所达到成果情况进行检查和评价是目标管理的最后一个阶段，也是对整个目标管理过程的反馈环节。在这个阶段，要对目标体系的执行情况进行检查和监督，并通过反馈对照总目标和分解目标，确保总目标的实现。
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