说到穿衣，其实与其他规章制度一样，不能是笼统地要求举止文明，穿衣文明，各项规定和制度要非常具体，这样才有可操作性。另外，设计制度和做出规定之后，不能假定每个人都可以无师自通，必须通过严格的培训去落实，理解公司的规定以及背后的道理，否则大家没有统一的认识、统一的标准，很多东西都无法衡量，各种规定自然没法操作。惠普的各项规定一定是非常具体的、容易操作的，员工在入职的时候就会拿到一份手册，在培训过程中也会反复强调这些规定。对于没按要求着装的，公司一般会采取比较温和的手段促其改变，但绝不妥协。曾经有过这样一个事例：某个员工没有按照要求着装，穿着一身休闲装就来上班了。他的上司非常客气地跟他说：你今天穿的衣服好像不太合适，我放你半天假，回家换了衣服后再回来上班，好吧？尽管不是批评，但语气非常坚定，没有任何商量余地。那位员工觉得很不好意思，立即回家换了装，再回来上班。这样的事例流传开以后，慢慢地大家就知道规定就是规定，不是闹着玩的，也都加强了自律，自觉地按照规定做了。3)第三个层面的培训
惠普第三个层面的培训是专门针对高级管理人员的，其目的就是让这些人更快地成熟，能够独立地担当更重要的角色。只有到了某个级别以后，才有资格参加这样的培训课，比如“总经理训练营”、“职能经理培训班”、“如何管理一项业务”等。
我前面曾经提到过的加速成长项目(adp)，就是一个耗费巨资的培训项目，每年惠普(还有从惠普分离出去的安捷伦科技)都会在全球范围内选拔30名有培养潜力的管理人员参加，为公司培养后备领导人才，所有学员都由各分部总经理和各国家(或大区)的总经理提名，由各集团的总经理或负责全球销售业务的高级副总裁亲自选拔确定，所有的费用均由各集团(或全球销售业务部)统一承担，每个人的培训费用在10万美元左右。惠普和安捷伦在分家后每年各要花费3百万美元用于该项目的实施。
adp项目的主要目的是为公司培养后备的高级管理人才。选中学员之后，组织者会先做一个调查，把公司的价值观念(如我们鼓励什么，我们提倡什么)分条目地撰写成一份问卷，然后请比学员级别高的两个上级管理人员、两个平级的管理人员、两个直接下级经理评价他在上面所列出的每一条上的表现如何。对于每一个评分者，公司要求他们不但要打分，还要就自己给出的分数做出相应的解释。如果某个人在某项给了高分，那么他要解释：看到这个人做了一些什么事情体现了这种价值观念，反之亦然。所以这个培训侧重于价值观的改变，让每个人能站在公司的高度看问题，从而提升学员贯彻公司价值观的能力。
集训结束一年后，类似的调查评估会再进行一次，看看通过这样一个为期一年的四次集训，是否影响了他们的价值观念和行为方式，在他们比较欠缺的方面是否有所改变，有所提高，平均分是否提高了。
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