为什么如此重视新员工培训呢？因为大家都觉得这种投资是非常值得的，因为公司投资的是员工的心。公司要让员工觉得，这家公司真的在意员工，员工在这里受到尊重和重视，而且在员工没有受到任何先入为主的思想影响的情况下进行培训效果会好很多，有希望成为“根正苗红”的员工。随后员工会参加一系列的知识与技能方面的培训，直到两年后，新员工成为老员工后，就进入下一个阶段的培训。当年我刚加入惠普时就参加过“在惠普工作”，“如何做销售”，“时间与区域管理”等培训。可以说新员工培训侧重于让员工融入公司的文化和环境，树立正确的价值观和行为准则，学会按照规定动作做事，强调规则意识和守法意识，当然也会让员工掌握最基本的工作技能，把他们训练成符合跨国公司要求的员工。
员工入职两年后，就算是老员工了，这时候培训的侧重点发生了变化，主要体现在两个方面：一是培养这些人的情商，让他们学会与他人合作，能在团队里发挥作用，而不是单兵作战，要学会建立自己的影响力，不能靠职位权力去压制和强迫别人，而有影响力的最佳途径就是帮助别人，当其他人从你这里得到知识、得到帮助的时候，自然就愿意听取你的意见；二是让他们学习一些管理方面的入门知识，为将来走向管理岗位做准备，同时也让老员工自己做出判断：是否适合做管理人员，因为当老员工知道了管理人员都应该做什么的时候，就会有合理的期望值。另外，这些培训还涉及到与他人分享知识、团队合作、师傅带徒弟以及作为管理者所必须具备的责任心等等，使之具备管理人员的基本素质，一旦有机会，这些人就可以走到管理岗位上去。这个阶段的培训课主要包括“质量控制”、“在团队里工作”等等。新经理培训则侧重于员工角色的转换。很多新经理都是从优秀员工中选拔出来的，所以他们往往在某一个方面工作很出色，但是过去的成功有可能成为他们今后失败的原因。
为什么这么说呢？
因为作为员工是自己干活，而成为经理后，角色就发生了变化，即从自己干活到指导别人干活，这是非常艰难的一种转变。如果新经理意识不到问题的严重性，不刻意去改变自己，不接受正规的培训，很难成为优秀的管理者，因为过去自己做事很成功，指导部下时会发现教别人做事比自己做要难得多(开始时会觉得部下很无能)，自己干可能一个小时就行了，而教别人干有可能要花三小时，而且干出来的活还不令人满意，但是对于管理者来说，别无选择，如果一个人迈不过这道坎儿，就不适合做管理人员，而只是一个出色的员工(individual contributor)。其实很多人都不适合做管理工作，只不过大家都愿意往上爬而已。所以新经理培训主要是帮助那些刚刚成为管理者的员工适应角色的转变，成为一名称职的管理者。这段时间的必修课包括“新经理入职培训”、“如何面试员工”、“给员工做辅导”、“给员工做业绩评估”， “规划与计划工具”，“提供高质量培训”，“战略规划十步法”等。 一个管理人员在成为经理两年后就算是老经理了，这时候培训的重点又发生了变化，是为公司培养高层次领导者做准备了。老经理培训一方面要教会那些资深经理如何去管理管理者(成为二线经理)，因为管理普通员工与管理管理者是完全不同的两个概念。如果用管理普通员工的方法来管理管理者，那么下级经理会感到没有任何授权，没有任何自主权。另一方面，要使老经理学会从公司的立场上看问题，从战略的高度看问题，而不是从自己小部门的角度看问题，为自己的部门谋利益，目的是为这些人将来承担更多的责任打基础。再者，老经理培训会传授一些非本专业的知识，如市场营销人员会参加一些财务方面的培训、采购方面的培训、人力资源管理方面的培训等，以便开阔视野，因为惠普相信管理者越往上走越需要综合的知识，需要对其他职能有所了解，需要有全局眼光。对老经理的培训课程包括“有经验的管理者培训”、“领导一个质量管理小组”，“管理流程”，“质量成熟度”，“非财务经理的财务课”，“领导艺术”等等。最后我们来看一下公共培训。这种培训不管是新员工还是老员工，也不管是在什么部门、什么岗位工作，大家都可以报名参加。比如“如何做演讲”、“如何参与质量管理”、“如何谈判”、“如何使客户满意”等等。这些都是所有的惠普员工都应该具备的基本知识。当然任何培训都不是免费的，各个业务部门都要掏钱上课(通过内部结算体系支付)，因此员工参加任何培训，都必须根据人力资源部的课程预报填写申请表，在得到顶头上司的批准之后才能向人力资源部报名。人力资源部在收到员工的报名表后会与员工的顶头上司确认，然后才开始安排员工的培训。
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