笑着离开惠普: 揭密惠普

    在国内很多企业里，当员工遇到什么问题时，一般都会去问上司或老板。如果上司或老板知道答案的话，他就会告诉你这件事情该怎么做等等。这时员工会觉得这个上司或老板很不错，很有水平，什么事情都难不倒他，所以当员工拿不定主意的时候，一定是让上司或老板拍板说怎么办，员工只是去执行即可。

    但是，我们在前面已经说过“报时”与“造钟”的差别。

    惠普经过培训后的各级管理人员都知道：简单地告诉员工做什么并不好。当我们习惯了这种工作方式之后，凡是遇到来征求意见的员工，都会先问他们：你认为这件事情应该怎么办？然后让前来提问的员工想出两三个可能的解决方案，并说明每个方案的优缺点，最后采用哪个方案，决定权留给员工。即使非要告诉员工答案，管理者也会告诉员工为什么这样做，背后的道理是什么，这样可以帮助员工进步，让他们学会思考。作为管理者就是能提出恰当的问题，启发员工从不同的角度看问题，让他们具备分析问题、解决问题的能力，而管理者的角色就是把好关。 其实，这里涉及到很多“规定动作”的问题：如果大家做事都是自选动作的话，作为上级领导的管理者是很难考评的，甚至说不出什么有水平的话来，毕竟员工最了解市场，最了解用户，最了解技术。当员工提出来的建议都是非常艺术化的时候，上级管理者很难判断，只有是“规定动作”才有统一的衡量标准，而且管理者以前也可能做过，或者经历过类似的问题，所以就很容易提供参考意见。