这个办法太棒了。医生可以此依自己的步调来处理问题，不必受制于病人。这个原则在十之的情况下都适用。
另一个延缓决定的诀窍是：好好了解为什么对方老是逼着你快快下判断。
这方面最典型的例子就是备受业绩压力的业务人员。在一个月或一个季度结束之前，业务人员的业绩总是最好，因为他们总会运用各种策略逼迫客户快些点头，包括降价、给予各种优惠或来个清仓大拍卖。通常在这种情况下，顾客反而更要犹疑不决，逼得业务人员不得不做更多让步，才算精明。当有人逼着你当机立断时，你会感受到那种压力。但也有时候对方手法高明，丝毫不露痕迹，就很难察觉其动机。
◎避免过度专注于特定的信息
即使决策的程序完全符合理性的原则，在执行过程中，我们也很难避免落入某些思考陷阱当中。人脑不可能像计算机一般的精准以及百分之百的客观，每一个人都有既定的思考模式、偏见，对于信息的解读也会有所偏差，每个人在思考上都有某种程度的限制，只有意识到自己的不足，才能更谨慎的思考，降低错误发生的可能。
通常，我们对于最先接收到的信息印象特别深刻，受到的影响也最大。这就是所谓的参考点偏见。我们很容易过度专注于某个特定的数据或资料，而且很难摆脱它的影响。就好比你要预估下个月的营业额，可能你会直觉地认为必须参考上个月或是前半年的业绩数字。过去的经验固然很重要，然而，在现在快速变迁的世界，历史的信息有可能产生误导。
建议在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响。同样的，如果你是领袖，在属下提出意见之前，尽量少开口，以免影响他们的判断。更重要的是，不要过度依赖单一的参考标准，以营业额的预估来说，不仅要参照去年的数字，也许还要找出过去5年营业额的变化，并同时做出最乐观与最悲观的预估。
◎判断信息的可信度
有时候我们所参考的信息与决策之间并没有直接的关联。例如，某些公司根据员工待在办公室的时间来评定绩效，然而这两者之间并没有必然的关系。另一种常见的情况是，投资分析师依据企业在研究与发展上的支出判定创新的程度，然而事实上，报表上的数字大多是会计操作的结果，不代表真实的情况，这也是一种信息偏见。或是许多公司依据客服人员通话时间的长短衡量工作效率，然而却有可能因此做出错误的决定，伤害了客户关系。
某些情况下很难直接判断结果的好坏，决策者很重要的工作之一，便是判断信息与所要评断的结果之间是否有真正的关联。就如同前面提到的，每一次做出决策之后，都必须重新检讨成效，才能看出当初是否有误用信息的情形。惟有信息与结果之间的关系是“直接、一致，而且没有偏见的”，才能正确利用信息，做出明智的决定。
◎避免受思维的局限
每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式，这就是“认知架构”。每一个人都是依据不同的特定观点看待这世界，因此每一个人看到的都是部分的事实，不是全部。这是常常会被人们忽略的问题，你会忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己掌握所有的事实。做决策时，对于问题所采取的不同认知架构，会产生不同的结果。尽量倾听不同立场的人的想法，像是不同部门的人或是外部的第三者。同时将新的问题与过去利用相同的思考观点做出成功决策时的情境相互对照。这次的情况和上次有什么不同？是否有必要调整自己的认知架构，可否再用过去的经验来看待这次的问题？
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