◎要注意“公正第一”的威力
一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领袖，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。公正意味着秩序上的公正，在制度面前人人平等；公正的立足点是制度管人，而不是人管人；强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。公正是对领袖品格的一种考验。它首先要求领袖品行的端正。
组织中的成员不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份不错薪水的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪却无故比你多出200美元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。可能组织给你的薪水已经很高了，但这不是问题所在，问题的关键在于你觉得不公平。因此，当组织在设计薪酬体系的时候，其成员的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发人的工作热情。
◎对完成了既定目标的人要进行奖励
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是驯兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，领袖就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。领袖应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在组织成员中产生激励作用。
◎针对不同的人进行不同的奖励
人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。领袖应当针对每个人的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的人可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的人，增加工资的吸引力可能不如授予他“a级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
◎沟通的实质性效果
沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领袖认真的聆听、询问虽然不可能解决所有问题，但给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？
沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领袖的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格。由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领袖应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。
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