对内，大家印象最深刻的，莫过于我以个人及全体执行委员会去留所做的担保。其实在当时，不管直接或间接，我都不必为公司的现况或是结盟之前的状况负责，不过，我仍将我的工作以及前途全部投进这项计划中的三大保证，当成赌注。这样一来便平息了各方意见。每个人都认为公司的确有决心要实施这项计划，而且我们已经公开做出保证，绝无妥协的余地，这一招激发了些许令人感动的效果：要是在２０００年，公司的状况没有明显的改善，我就要和执行委员会全体一起下台，由别人接手为日产的前途掌舵。此举确实平息了许多意见，因为大家认为：这次是来真的，完全不能让步，不能延迟计划，也不允许只达成百分之八十的目标，再也没有商量的余地，我们必须完全实现所有诺言。
另外还有一个决定性的因素：我们提出的数据非常明确、详细，并依据分析结果决定准备采取的步骤及预定达成的目标。这突显出和以前完全不同的做法。
第二个重要的因素在于，和过去所有日本经验相比，这个计划非常明确、客观、数据化，不仅表现在预期成果上，同时也表现在预定时间表上。容许误差的范围非常有限，这样的讯息内容绝不能打折扣。当你宣布要关闭五座工厂，就要提出时间表；或提出要降低百分之二十的采购成本，而整个采购成本当中有百分之三十三的部分当中必须和工程部门携手合作。当这一切都数量化之后，便无讨价还价的余地，如果不接受这样的目标，就只有走人一途。
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