一个成本杀手的管理自白

    每一个团队还配有一位领航员，即与该部门有直接业务关系的主管：负责采购部门的cft就会配有一位采购部门的主管，而负责生产方法及后勤的小组则配有一位生产部门的主管，以此类推。

    为了避免最后各小组的意见沦为由执行委员会成员主导的情况，执行计划及会议主持都由领航员负责，领航员才是跨部门小组的灵魂人物。

    大体上，担任领航员的人都是深具潜力的中级以上主管，他们都已经在各自的领域里担负程度不一的主管责任，可信度也非常高。领航员是我亲自挑选的，因为这样一来，我也有机会留意一下日产汽车未来的领导人才。

    然后，两名领队和领航员再一起挑选他们的组员。每一个跨部门小组必须从二至六个部门挑选成员：负责组织架构事务的cft就有来自产品企划、营业与行销、生产、工程、财务及采购部门的成员。

    每个小组都被分派一个或多个目标，他们必须专心致志达成这些目标。第一组就负有“营收成长”的目标，这个概念和雷诺汽车、新产品的推出时机、商标的认同、研发新车系所需的时间、汽车工业的基本参数息息相关。

    每一个小组平均有十名成员，多是已经实际负责若干事务的中级主管。十名成员是为了让事情能进展得迅速，但却不足以让每件事情都推行到细节部分，这也是为什么每支cft还必须再区分更细微的责任机制，而每一位成员都必须专心致力于自己所分派到的明确任务。于是，负责生产部门的cft便细分为产能、生产率、生产成本及投资等四个责任机制。

    整体说来，大约有五百名人员投入了这项于１９９９年７月至９月间进行的暑期工作。

    在这三个月期间，我没有休假，不断试着将整个计划建构得更完整。我继续安排若干会谈，并尝试同时实行两项行动：藉由与跨部门团队及管理阶层密集开会以推动振兴计划，透过面对面的商讨处理若干问题，以确保公司的潜能被激发出来；同时也持续进行好几项实地考察。