我在四月抵达时，日产旧理监事委员会还存在着。我完全没有参与任何一项会议，因为我那时还不具备正式的职衔。我时常和义一保持联系，他跟我说已经答应路易·施维茨，将会改组理事会。还征询我对于理监事会成员有没有什么想法，而我并未就新的理事会组成提出任何一名人选，理由很简单：他们里面，我一个人也不认识。我只是告诉义一，我完全信任他的选择。
而事实上，结盟的第一项后果便是迫使日产汽车必须严格执行理事会瘦身计划。１９９９年４月２８日，日产汽车公布新的领导组织架构，理事会编制将缩减为四分之一，由三十七席减为十席。成员数量庞大的理事会呈现出日式管理的怪象：理事会并无法代表所有股东，只不过是公司高层主管的延伸，只要年资足够，最后就能成为理事。只是一种酬庸，完全不在乎这个人是否有能力为公司作出有贡献的决策。如此庞大的编制，其作用在于屏障总裁的绝对权力及围绕其四周的核心份子。不过，从２０世纪９０年代末期起，美式企业管理观念开始被引进日本，并且在诸如索尼（sony）等先进企业率先被实施，同时还缩减理事会的编制。
有这么多理事，很难让人想像日产的管理是怎么一回事。再加上这中间有一道语言障碍，他们之中只有少数人说得一口流利英语。我们之间的管理经营观念差异太大了，对西方人而言，这显得非常神秘。但我所秉持的原则在于，面对一家二十多年来在市场占有率不断下滑、累积了大量债务、难以获利的企业时，要先确认这些问题的本质并非毫无根据。
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