要做到这样，当然，你得对“优势业务”有一个鲜明的定义。在ge，“优势业务”意味着某项产业在其市场上占据第一或第二的位置。否则，经理们就要改进它、卖掉它，或者在无可奈何的情况下，关闭它。其他公司也有各自不同的体制来做投资决策。例如，有的企业只把资金和时间投入到能够保证两位数的销售增长率的行业或生产线中，或者，只投到能保证15%以上的贴现利润率（discounted rate of return）的行业或产品线中。
其实，我并不喜欢以财务数据作为投资决策的主要标准，像贴现利润率等，因为在一项投资计划中，通过改变设备残值或任何其他假定的数据，投资分析的结论可以非常容易地被改动。然而我的观点是一致的：要对企业的业务领域或生产线实施区别考评制度，就应该建立一个公司里人人都能够理解的透明的体制。大家可能不喜欢它，但是他们必须了解它，并根据它来指导公司的运作。
实际上，对业务部门和生产线的区别考评制度是一般性的、至关重要的管理原则。在ge，我们制订了“达到行业里数一数二”的目标考核体制，从而终结了几十年以来四处撒钱的恶行。过去，大多数ge的经理人虽然明明知道投资过于分散是没有意义的，但是却很容易重复这样的错误，因为公司里总是有这样那样的压力—为了分到投资的蛋糕，经理们搞欺骗、进行政治游说。为了避免冲突，你分给每个人一小块蛋糕，希望能带来最好的结果。
公司有时还会出于感觉或情绪的因素而平均配置资金。例如，ge就曾在一项利润微薄的中央空调业务中坚持了20年，只是因为大家都认为，我们的家电设备部门应该拥有产品比较齐全的生产线。事实上，公司总部恨死了空调产业，因为这个产业的成败非常依赖安装人员。而那些独立承包商常常是马马虎虎地把我们的空调机搬进顾客家里，然后就一走了之，让ge完全失去了对品牌的控制。更糟糕的是，我们占据的市场份额很小，不能在这个领域有太多发展。在确立了“数一数二”的标准之后，我们终于可以把这部分产业卖出去了，接手人是一家在空调产业里游刃有余的成功企业。工厂转手之后，原来为ge服务的那些雇员发现自己到了一家令人自豪的公司！此外，我们自己的管理层不需要再为效益不好的空调产业发愁了，我们的股东也得到了更好的回报—人人都成了赢家。
在面临的竞争压力比较小的时候，对自己现有的产业部门或者生产线不加区分是有可能继续下去的。但是伴随着全球化和数字化时代的来临，就请忘记这种可能吧。任何级别的经理人都必须对自己的业务做出艰难的选择，才能保持游戏的资格。
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