此外，还要避免出现委任而不授权的情况。把一件事交给员工去做，就要给员工最大的信任，授予员工相应的权利，让员工在接受委任的同时，承担起相应的责任。如果管理者不能放手，委任之后一再管束，员工还是难以建立责任感，事无巨细样样请示，在接受任务的同时，并没有承担起相应的责任。
美国通用电气公司相对于其他企业而言，可以说是一个重视中央集权的企业，但即使是在这样一个集权的企业中，管理者也会通过对员工委以重任来建立员工的责任感。韦尔奇在通用电气公司实行了“六个西格玛”的质量管理方法。在通用电气公司，几乎每一位员工都要做“六个西格玛”项目。管理者对项目中担任具体工作的员工进行授权，员工成为每个项目的负责人。做不同的项目时，不同的员工被授权为项目负责人。这样的委任方式使所有的员工建立起工作责任感。他们会随时主动查找工作中可能出现的问题，改进工作流程，提高工作效率和质量。这样的做法，不但大大提高了员工的责任意识，而且使整个公司的产品质量提高到了一个新层次。
在注重人性的微软公司也一样，管理者会给那些技术过硬的员工提供管理职务，为这些技术人员提供更大的发挥才华的空间。这也增强了那些看似只顾埋头技术的员工对于整个企业的责任感，他们把自己的技术和企业的利润紧紧地联系在了一起。对于那些确实不想担任管理职务的技术人员，微软的管理者同样给他们委以重任的激励。他们在技术部门也建立了升迁体系，不管是哪个层次上的技术人员都能够凭借努力被委以更加重要的任务，这大大增强了他们工作中的责任感，他们对于技术的钻研更加精益求精。
管理者在给了员工更大的发展空间之后，员工的创造性将会得到更大的发挥，责任感也会因为从事一件重要工作而在无形中增强。
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