转型: 用对策略，做对事

    第三章重新定义管理企业的方式

    每一个结构变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务。后二战时代—也就是现代管理理论成型的时候—是个规模宏大的卖方市场时代，其驱动力来自被禁锢的需求，以及一个新兴中产阶级的大爆发。生产人员和会计人员一起控制了主动权，而经理人员则集中精力通过大批量生产来实现更大的规模经济。他们促进了新型的职业经理人的发展，大家以为，这些经理人精通各种行业，拥有创造性的市场才能，可以向任何人推销自己的产品。

    如果要找一个该时代的代表人物的话，那么这个代表就是使得通用汽车成为世界上最大、最有势力的公司的传奇人物艾尔弗雷德•p•斯隆（alfred p. sloan）。斯隆不仅将现代市场营销理念带入了汽车行业（“适合每一个人、每一种用途的汽车”），而且还系统性地、细致地研究出了如何组建一家拥有多种产品线和多个客户群体的大型商业企业。他首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术—该平衡模式成了许多其他公司的楷模，比如壮大以后的通用电气。斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业机构中应用着。

    20世纪70年代初，一个长期的经济暗低迷期开始了。经济发展缓慢到了如同蜗牛的地步，通货膨胀直线上升，利率保持在百分之十几的高位。在这种阴霾抑郁的大气候中，企业创建业务多元化的热情急剧高涨，其理念是，一种业务的可以抵消另一种业务的低谷，而作为一个整体，公司将能取得持续的收益。兼并和收购成了主要的商务活动，其中大部分都是纯粹的资产汇集，比如国际电话电报公司（itt）、利顿工业公司（litton industries）、德事隆（textron）和格雷斯（w. r. grace）。

    如果职业经理人可以管理各种业务，为什么不让他们去做呢？高级管理层的最大能耐就是指标管理，以及通过交易行为来产生最佳财务结果。总部一般就是甩手掌柜，其经验完全属于财务范畴。只要一个企业能够完成指标，就没有人去搭理它。否则，总部就会撤回资源，或者替换领导人，或者双管齐下。华尔街也对这种综合企业集团情有独钟。他们的股价和市盈率上升了；市值的提高反过来又帮助他们收购越来越多的公司。

    该时代具有代表性的首席执行官是专门捣鼓数字的哈罗德•s•吉宁（harold s. geneen）—他将国际电话电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7.5亿美元的电信公司建设成了活跃于20多个行业的价值将近180亿美元的公司。但是，跟企业集团本身一样，国际电话电报公司是个时运起伏的蹩脚创意。最终，它凋零了。许多企业被卖掉，其中很小一部分幸存至今日。

    在整个20世纪80年代和90年代初期，一切又回到了基本

    问题—

    来自日本的竞争将美国的各制造公司从睡梦中惊醒，迫使他们紧急地追求早就该追求的生产率和质量。日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄地创建着制造强国。他们开始用经营上的经验在美国和欧洲的一些最大、最著名行业里—包括汽车、车床和电子消费品—赢得市场份额和客户的欢心。这是有史以来国际竞争对手第一次给美国的大公司施加了致命的打击。

    日本公司的兴起和美国、欧洲强大公司的相对衰退从各个方面看都像今天的就业机会外流一样引起了争议。公众义愤填膺，指控不公平贸易行为，谴责买日本轿车的人们不爱国。但是，随着美国人继续购买日本产品，美国各公司别无选择，只能塌下心来研究如何转型。企业领导人们被迫把精力集中在经营业绩上。各企业纷纷采用新的生产工艺，裁掉不必要的工人，大刀阔斧地削减其臃肿的中间管理层。与此同时，具有远见的领导人们开始摈弃传统的命令控制型管理模式，把责任进一步下放。许多人成立了跨国机构，在国外市场展开竞争。