我们在本书第一部分“为什么要转型”中解释了正在永久性改变许多行业的变化。第二部分“转型的利器：商业模式”阐述了我们的商业模式的作用，说明了具有商业头脑的领导人是如何应用其原则的。
第三部分“有所变，有所不变”描述了emc、思科（cisco）、家居仓储（home depot）、3m和汤姆森公司（thomson corporation）是如何运用我们开发的商业模式的框架来确定哪些需要改变—以及哪些应该保持不变。第四部分“如何为转型做准备”阐述的是你应当如何预测未来事件、如何调整你的文化来适应必要的变化，以及—最重要的是—如何培养在这个频繁变化的环境中能够取得成功的领导人。我们在本书的最后附上了写给我们的朋友简的一封信—简是一个同时面临威胁和机遇的业务部门经理—其中包含了有关她和她的班子如何能够更好地转型的一些想法。
现在，请继续往下读、去转型吧。
世界范围内的过度投资和生产能力过剩，互联网出现导致的全球采购和贸易，买方市场主导一切行业，全球产业整合加速，大型零售商如沃尔玛在产业链中的力量越来越强，行业利润被无情地压缩……所有这些因素都导致了破坏性的、大规模的经济力量的转移，全球商业已经进入了第5个结构性变化的新时期，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。
从第二次世界大战结束后直到今天，全球商业出现了4个显著的结构性变化时期，而每个时期都产生了新的管理理论和操作实务。现在，我们正处于第5个时期，而这个时期也在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。
3年前，我们撰写了《执行》，但是，事实上，我们才刚刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后，我们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。
两年以前，中文版《执行》正式发行，而今，我们的新
作—《转型》—又和读者们见面了。《执行》在中国的销量已经超过了40万册，因此，我们对于《转型》的出版也抱有特别的期望。要知道，这已是本书的第10个外文版本了。市场反应之热烈，使《转型》一问市就登上了《纽约时报》和《华尔街邮报》的畅销书排行榜。
回顾刚刚过去的2002和2003年，我们不难发现，世界经济进入了前所未有的面临艰巨挑战的时期。展望未来，商务环境正在发生的深刻变化，对于产业界和企业的领导人提出了远远超出过去时代的新的要求。在《执行》一书出版后不久，我们就开始与来自不同产业、不同市场和不同地区的企业家们会面。这些商界人士各自从事的生意千差万别，但是他们努力“执行”的商业计划所得到的结果却出奇地相似。他们纷纷遭遇挫折，市场份额被蚕食，利润迅速缩水，每个季度的业绩表现都被竞争对手远远甩在身后。
我们仔细分析了这些企业的商业计划，并且把他们的战略目标与周围的市场环境进行了比对，结果发现了同样的糟糕的事实：他们经常是带着全心全意的注意力和火热的激情，但所执行的其实是错误的计划。为了弄清楚错误的由来，我们深入检测了他们在制订计划时所依赖的假设条件，然后发现了共同的原因。那就是，他们要么没有真正理解复杂的、精细的市场环境，要么对于自己的管理团队和员工队伍的意志和能力缺乏自知之明。还有，他们没有掌握导致消费者购买方式发生变化的内在机制，也丧失了敏感地捕捉预示市场结构细微变化的本能。简单来说，他们没有理解和面对现实，没有做好“转型”的准备。
这正是我们感觉有必要撰写本书的原因。
英国的著名小说家henry major tomlinson说：“将军们往往在准备打过去的战争。”在许多商业领袖身上，我们同样看到，他们正在面向过去的市场、而不是未来的市场进行规划。
另外，中国的企业家们将要面对的未来现实是什么样的呢？在今后，你们的市场是否会出现天翻地覆的变化，你们现在又需要做些什么，以赶在变化和竞争者之前完成自己的“转型”呢？
以下这些就是中国市场将面临的独特现实：
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