2000年11月16日，对每一个中美史克的员工来说，无疑是一个噩梦般的日子。这一天，国家药品监督和管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有ppa（苯丙醇胺）的15种药品，而中美史克公司的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分，它们的名字赫然在列。更为严重的是，由于康泰克名声太响，被人口诛笔伐，几乎成了ppa的代名词。这场ppa风波一夜之间使感冒药的老大——康泰克失去中国10亿美金的市场。
危机即是危险也是转机，中美史克公司在应对这场危机时的表现也说明了这一点。
当危机突然来临后，中美史克公司并没有慌乱，他们在安全时期就专门针对危机的出现而准备了危机公关小组，这个小组的任务就是对危机进行积极有效的处理。他们一方面耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。其次，公司成立新的研发小组，在最短时间研制出不含ppa的新康泰克投向市场。虽然新康泰克还不能百分之百夺回原有市场份额，但中美史克公司却赢得公众的信任与赞许的目光——因为消费者们看到的是一个有责任感的企业在迅速有效地处理危机。这与其说得益于其在管理与危机事件处理上的训练有素，不如说因为它长期以来建立的危机准备意识在最紧要关头力挽狂澜。
从短期效应来看，ppa风波对中美史克公司是一次危机，因为市场下降、销售减弱；但从长期来看，由于公司积极有效的公关努力，使得企业的信誉度与美誉度大幅上升，这对中美史克树立优质的企业品牌起到了积极的推动作用。在良性品牌的号召之下，未来的康泰克产品在琳琅满目的药品中，无疑对消费者更具吸引力。从这一角度看，这一场危机背后其实紧随着发展机会，而中美史克因其防范于未然的准备意识，紧紧地抓住了这种机会。
在危机之后，抓住发展的机会是处理危机最理想的做法，可惜的是，没有准备的公司永远都做不到。
2003年的爆发将众多没有任何精神准备的企业推上了考场，仓促应试。因此，惊慌失措者有之，无计可施者有之，反应迟钝者有之。与此形成鲜明的反差的是，摩托罗拉公司面对的威胁则应对较为自如。其原因在于，摩托罗拉公司早就根据自己所处的行业特点和多年海外实践经验，建立起一整套危机管理计划，危机管理已成为它们管理体系的有机组成部分。尽管与其他危机相比，有许多特殊之处，但摩托罗拉公司只需要对原有应对自然灾害或突发事故的危机管理计划进行一定程度的修改，就可以很快将已有的危机管理计划移植到的预防与处理上，很快建立起相应的危机反应机制。
摩托罗拉公司一直以来就非常重视危机管理，在全球范围内设有危机管理小组，由人力资源部牵头，各部门都有人员参加；每年安排一次针对各种危机的演练，研究当危机来临时，如何在最短的时间内做出反应。长期以来对危机管理的重视，使摩托罗拉中国公司得以顺利度过时期，整个公司的业务没有受到太大的影响。
早在2003年3月底，摩托罗拉中国公司常设的危机管理小组就开始研究如何采取预防措施以及疫情一旦扩散后如何维持业务的正常运营，要求各部门都必须提交业务持续发展计划和危机处理计划。
当5月1日有一位摩托罗拉的员工被确诊为后，摩托罗拉公司立即启动了相关级别的危机管理系统和应急方案，人力资源部迅速通过电子邮件向所有员工传递了应急方案。
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