1979年夏天,39岁的周作亮拖着一条病腿，带着13岁的儿子，揣着借来的几十元钱，用一根竹竿挑着行李可怜巴巴地站在武汉红旗服装厂的门外。经过一番周折，他被破例收为学徒。3个月后，周作亮在他家乡幸福村办起了“幸福服装厂”，当年赢利5000元。以后几年，周作亮凭着他的灵气和对服装市场的感悟，举债从美国、日本引进了14条服装生产线，其衬衫、西服两大主导产品开始打入国际市场。1989年在国际市场环境恶化，订单大幅度减少的形势下，周作亮处变不惊，把握时机先后在深圳、香港成立了永福制衣有限公司和永福贸易公司，一年内拿到了8000万元的外贸订单。1991年幸福村和幸福服装厂村企合一，成立了幸福集团公司，1992～1993年公司又较早地开始了股份制改造。一个农民创造了一个奇迹，一个现代化的中国幸福村在江汉平原闪闪发光。他们先后投资3000万元，建成了一片“渠成格、田成方、路成线、树成行”的农田开发区和200栋农民别墅。这些成绩的取得，既得益于改革开放的机遇，也是周作亮勇气、胆识和能力的证明。在10多年的经营中，他总结出的最宝贵的、也是他最为推崇的经验是“一要闯、二要创”。因此说，在改革开放的初期“制度创新”和“敢闯、敢创”、“大胆地试”是当时最值得提倡的企业经营理念。
1993年，已经获得各种荣誉的周作亮偶然获悉铝材市场看好，经营铝材可以获取丰厚的利润。于是他当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月的时间就投资1．1亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周作亮决定再建设电解铝厂；又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，他不顾电力部门的强烈反对，在小火电已经列为限制发展项目的情况下，上马了三台5万千瓦小机组，年发电能力达到15亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，三台小机组中有两台闲置。为了解决剩余电力的对外输出和联网问题，周作亮又必须建变电站。就这样，一度作为周作亮最津津乐道的、总投资15亿元的“三大工程”把幸福集团一步一步引向衰败的边缘，也不可逆转地把周作亮引上“大而全，小而全，缺啥补啥”的封闭式发展的不归之路。有报道说，为了解决发电用煤的问题，周作亮专门成立了一个庞大的运煤车队；当载重60吨的重型车无法通过简易的乡村公路时，周作亮计划出资7000万元修一条长40公里连接高速公路的专用二级公路；当发电产生灰粉无法处理时，周作亮计划兴办一个水泥厂……这时周作亮心中的企业战略就是“逢山开道、遇河搭桥”，就是走到哪算哪，遇到什么就干什么，这种没有战略的经营，盲目的发展最终把幸福企业引入深渊。
1999年9月，周作亮无奈地将自己一手创建的湖北幸福集团的大部分股份转让给湖北国投，湖北国投成为这家上市公司的第一大股东并出任董事长、总经理。与此同时，从小服装厂创业开始到曾经拥有一家上市公司的周作亮，不得不黯然把自己的办公室搬到已经停建的四层办公大楼后面的一排简易的平房里。不久前，他还在有着长长的门廊、铺着鲜艳绿色地毯的套间内办公。转眼之间，两鬓斑白的周作亮似乎一下退回到了多年前7个人7台缝纫机的创业年代。
以上两个例子说明，我国很多中小企业对企业战略发展是没有多少深入思考的。有些中小企业经营者甚至认为，战略是大企业的事，我们不需要什么战略。这是多么荒谬的事。虽然企业的成功与失败有许多因素，然而，战略却是其中最重要的因素。对于企业来说，无论拥有多么雄厚的财力，员工如何勤奋地工作，或是掌握了多么先进的技术，只要战略失误，即会在短时间内由盛而衰。
扭转经营劣势必须改变营运策略，不要只想头痛医头，脚痛医脚。
一般企业管理者为了扭转颓势，常犯的错误是设法提升营业额，并以为只要辛勤努力便可成功。正确的做法应是运用智慧，重新拟定营运策略。
企业经营是科学，战略是经营科学的皇冠。不少企业在经营中或执行战略中习惯走一步看一步；不少企业在经营中坚信“车到山前必有路”，即使看似没路可走也一定会“柳暗花明又一村”。这些不科学和缺乏正确战略意识的经营行为值得我们注意和反思。
战略是企业在分析了自己经营的外部环境和内部条件后，所做出的具有长远性、全局性的企业经营与发展的构思和规划。而且随着竞争的激烈和企业规模的不断扩大，战略也要求越来越细致和明确。我国中小企业中真正有战略规划的企业不多，能够真正运用战略的企业更少，几乎所有的中小企业仍停留在低水平的自然经营状态。
所以，对于中小企业来说，战略管理不是可有可无的事。我们只有因应环境和条件的变化，才能在变化无常的商战中取胜。而要做到战略发展的正确，首要任务就是建立科学的预决策体系。
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