3.在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。
4.一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
所以到后来，当有人问史玉柱珠海的巨人大厦还盖不盖了时，史玉柱回答说，我内心来讲很想盖，实际上我在几年前就有这个能力盖了。但我给自己定一个规定，不该自己做的事不做。现在我给自己定的方案：不做房地产，再赚钱也不做。
二、资金结构的失误
一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。
另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
三、管理的失误
我们突出的问题：一是责、权、利不配套。以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大；后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机到来的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3亿元。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
四、企业文化的失误
企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围，等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。
巨人虽然曾经倒下了，然而巨人是倒而未死的巨人。史玉柱将早期的创业豪赌精神抛弃，最终转化为成熟的企业家心态。
巨人的永不服输，巨人的东山再起，史玉柱用自己在商海的沉浮实例生动地总结出这样一条商理——“不怕失败，只怕放弃”。
智慧小语：不推卸责任，勇于承担责任，对个人、企业或组织都非常重要。面对任何不顺或是逆境，能够从自己身上找原因。
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