控制6个关键数据
大部分的数字对企业老总是不重要的。一般来说，只要控制关键的五、六个真实的数字，一个企业就可以大大地提高其管理水平，真正地解决其经营问题。
1987年的硕士学位口试让我终生难忘。主持我的考试的是曾任德国政府经济顾问团主席、俗称“五贤人”之一的hax教授。
他只问了一个看起来非常简单的问题：在什么样的情况下企业会破产。
我回答说“资不抵债”。
他说这个回答仅仅对了极小的一部分。在现实世界里，大部分企业破产不是因为“资不抵债”，而是因为第二个原因：企业没有支付能力。大部分破产的企业在账面上总资产超过负债，却无法支付银行的利息、工资、原材料费用等，而不得不宣布破产。
第一个算法是极有弹性的，因为如何评价资产价值，存在许多种可能性；第二个理由却是刚性的：一个企业拿不出钱来，就是拿不出钱来，绝对没有通融的可能。
国内企业的财务管理大部分建立在十分有弹性的盈亏表和资产负债表的基础上。管理者注意的基本上是三个指标：营业收入、利润以及资产的增值。国营企业的老总被用这些指标衡量其业绩，民营企业也用这几个指标衡量其成败。这样做本身没有错，问题是这三个指标除了营业收入外，都十分富有弹性。
例如，集团公司为了使其上市公司看起来有更好的业绩而收购上市公司的产品，尽管这些产品存在集团销售公司的仓库里，在上市公司的盈亏表中却表现为(并不真实的)营业收入。连营业收入都可以做手脚，更不用说经过许多中间环节推算出来的赢利以及资产增值。每一个学过一些财务知识的人都知道一些这方面的“诀窍”。我记得《投资导报》上曾有过一篇翟明磊先生有关审计财务公司的报导，披露了许多不合法的做法。也就是说，企业即使通过监督、审计也很难消除这些指标的弹性。
不论一个企业的领导者也好，还是一个股市上的投资人，都必须更深一层透过一些相对刚性的指标来推断企业的真正处境。否则，即使一个企业有清晰的战略目标，也会像大海中的一只船，因无法确定自身的位置而迷失方向。对一个企业老总来说，他应该得到哪些真正有用的信息，才不致被一些假象迷惑？
罗兰?贝格的同事史海博先生曾数年任职于统一后德国的“托管局”。托管局属下有一万多个各种各样的国营企业，其中八千多家是工业企业。如何管理如此众多的企业？哪些数字是最重要的？“托管局”最终选择六个数字作为管理者的基础信息：
一、营业收入
二、材料费用或采购成本
由此可以计算出企业毛利及观察其发展；
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