为什么要淘汰差的？因为，首先，差的人往往是最能搞是非的人，否则他们无法生存，这将浪费管理者大量的精力；其次，会产生木桶效应，一环不行，其他的环节往往就会受到影响，企业效益就要打折扣。
事必躬亲
这种用人观念和上一种用人观念截然相反，这种企业领导者往往只相信自己，事事插手。但是一个人的精力又有多少呢？诸葛亮事必躬亲落了个出师未捷身先死的下场。谁又能比诸葛亮高明多少呢？而且由于领导者事必躬亲，势必让新人难以成长，导致企业中的能人不愿留下。结果要么是蜀中无大将，廖化为先锋，要么是干脆无人可用，最后不得不继续事必躬亲。这样就形成了一个悲剧性的恶性循环。
看过了本土企业用人错误的案例，让我们再看一下跨国企业的案例。有些错误还真不是咱们中国人所独有，忽悠没有国界，错误更是无国界。
ld公司是一家在国际上经营非常成功的公司，这家公司的核心产品的市场占有率在中国大陆以外的市场都是数一数二的。它刚刚进入中国大陆的时候，一些经营同类产品的公司如of等公司都如临大敌，但最后发现这家公司经营得实在不怎么样，也就基本上不放在眼里了。
作为这家公司的人力资源服务供应商，我们和他们有过挺多合作，我可以负责任地说，这个公司领导者事必躬亲的风格的确有些过头了。在这里我尽可能不加感彩地进行一些事实性的陈述。
由于这家公司的高管都是从香港过来的，因此他们公司的整体风格十分香港化。但是，作为消费品公司来讲，在香港的运作模式和在大陆的运作模式是有很大区别的。香港的渠道特点非常清晰和简单，属于典型的城市市场，实际上就是做几个重点客户，搞定不超过五个客户就能完成企业70%以上的销量。但是大陆市场不同，渠道非常复杂，区域又大，单店产出和单人产出都无法和香港比较，因此不可避免的需要一定的人海战术。所以，如果说事必躬亲的模式在香港还可以勉强适应，但是在大陆几乎就是找死了。
ld的总经理海伦是一个做事细致的人，她需要知道所有事情的细节，每招聘一个职员级别的员工海伦都要来过目，而临时工编制的增加也需要海伦来批准。这样就产生了一个问题，海伦每天忙得几乎晕头转向，而下面人员的效率却很低。这就使管理层，尤其是大陆的管理层十分不爽。
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